对于瞄准“小微”的银行来说，随着客户数目的增长，将难以避免的遭遇瓶颈。

正像一位东北地区城商行行长所指出的，“可以想象一下，做到一定程度就非常可怕，这么多客户完全靠人力没有办法管”。

    在经历三年的规模增长，积累了50万客户之后， 将“小微”作为战略支柱的民生银行正面临这样的挑战。在规模增长之际，如何做好专业化支行，并更好的整合 客户？民生银行正试图通过分层归类将小商户集中起来，民生银行董事长董文标的目标是：在全国做城市商业合作社，初步目标1万家。城市商业合作社能否成为贯 彻他的小微业务“批量化、规模化”思路的成功载体？先行者仍需实践验证。

        城市商业合作社探路

    6月18日，民生银行水头(泉州辖下)小微企业城市商业合作社正式揭牌。十天前，该行与苏州市工商联共同发起的苏州市小微企业城市商业合作总社，以及7家 区域合作社、5家商圈合作社、7家行业合作社和一个项目合作社同步成立。据悉，目前该行在厦门、上海、青岛、天津、武汉等地都在建比较大规模的城市商业合 作社。

    何谓“城市商业合作社”？民生银行苏州分行小微金融部总经理徐利东的解释是，其性质是非社团、非法人、非盈利、非公益，目的在于结合政府、商会等组织，将小微企业组成经济体来抱团发展、抵御风险。

    据记者了解，与业内通行的商圈贷、傍商会不同的是，合作社模式将整合多个商会、商圈中的优质企业，借助此模式，民生银行可与成员企业建立起日常沟通机制， 以解决信息不对称问题。而基于合作社模式，成员企业不仅能更为便利的获得贷款，还能获得民生银行提供的其他金融及非金融服务。

    以设在昆明的云南省药材行业城市商业合作社为例。在合作社成立的同时，民生银行在昆明的首只小微企业互助合作基金也同时成立。该基金是云南省药材行业城市 商业合作社社员，且符合中国民生银行授信条件的个体工商户、小微企业（企业主）或实际控制人以“自愿互助、风险共担、利益共存”为原则组成互助合作组织， 并缴纳一定数额的资金，委托专门的管理机构，为组织内各成员单位在民生银行贷款而设立的担保资金集合。

    民生银行的这种选择实属无奈。以该行常熟招商城支行为例，其目前拥有5800家小微客户，若按该支行现有的7个营销团队、每个团队4个人计算，每个客户经理平均要负责200多个小微客户。问题是，该支行的目标是整个招商城的3万多家商户。

    单个小微客户开发、维护与进行风险管理的成本及效率压力已经成为民生银行规模增长之后的普遍压力。整合资源，用“规模化、批量化” 的思路做小微成为其必须的选择。

        “先发现鱼群再派渔船捕捞”

    从实际业务模式来看，目前国内银行做小微业务大多仍然采用传统的“扫街”模式，但这种方式不仅耗费人力、效率较低，投入产出比也并不理想。德勤管理咨询金 融服务业合伙人王锦就表示，“如果银行既想服务好小微企业，又要降低成本、提升利润率，那就需要有比较好的客户获取模式。”

    先发现鱼群，然后再派渔船捕捞，是民生的做法。民生银行零售银行部总经理艾民说，目前该行的大部分小微客户是以群体的面貌出现，小微项目评审也基本上是基于对“鱼群”的评分，以此来降低单个客户的开发及违约成本。

    据悉，目前民生银行对属下分支机构强调的一个核心技术是“小微战略地图”，这个核心技术要求具体到一个省、一个区域乃至一条街道，去看“目标客户在哪、商圈如何构成”。

    实际上，这一“发现鱼群”——围绕商圈及价值链按图索骥的客户开发模式已经让民生银行尝到了不少甜头。如批量化的团体贷款主要依托于商圈，如昆明螺蛳湾、沈阳五爱市场、常熟招商城及北京雅宝路等，目前全国著名的商圈几乎都已是民生银行的重点盈利区域。

    对于正在全面推进的城市商业合作社，该行苏州分行副行长徐捷表示，“合作社不仅要为会员提供金融服务，还可以在不同的合作社成员之间进行生意撮合”，即提高客户粘滞度的同时，赚取中间业务收入，可谓典型的一石二鸟。

    “就像阿里巴巴，如果客户通过我们做生意，结算、贷款、存款等金融需求自然也在民生，这也将是与其他银行非常大的差别。”艾民说。
    不过，类似的城市合作社如何动态管理？能否对业务形成实质推进？徐利东对此很乐观，“通过推进合作社来实现批量化，业务规模能很快做上去。这个理念得到政府重视，以后也将获得更多的政策支持。”

    对于管理难度，民生银行相关人士透露，就像成立一个俱乐部，组建城市合作社主要由支行行长与客户经理负责，不单设工作人员，也不单设场地，并不会有太多支出。

    “借助商会等机构的渠道显然能迅速扩大客户”，中国人民大学经济学院教授黄隽认为，对民生来说，合作社模式可谓是一个捷径，在客户归类的同时也能做大规 模。“各家银行都在联合各种商会开展业务，但多数只是局部合作，民生这种系统性的推进不免会对同业形成压力。”