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民生动态
民生银行的商业化改革


中国民生银行董事长 董文标



市场经济催生民生银行


    作为中国银行业改革试验田,中国民生银行从诞生那天起,就是社会主义市场经济的产物,就肩负着中国银行业商业化改革先锋的历史使命。


    1992年9月,党的十四大提出了建设社会主义市场经济的目标,民营经济和民营企业迎来了空前大发展的春天,开始在中国经济中扮演越来越重要的角色。中国首家主要由民营企业创办的银行——中国民生银行也在此时登上历史舞台。


    在国有银行一统天下的金融环境下,民营经济要实现大发展,融资难、贷款难是最大的瓶颈。因此,1993年11月,在第七届全国工商联代表大会上,许多民营 企业代表及各地工商联的负责人都向全国工商联主席经叔平提议,能不能由民营企业发起设立一家银行,这家银行给民营企业贷款,解决民营企业的融资难。随后, 经叔平以全国工商联的名义向国务院及有关部门正式提出申办银行,建议成立一家主要股东由民营企业构成的股份制银行,作为银行业改革的试验田。


    此前,虽然中国已经组建了多家股份制银行,但是这些银行的控股股东,不是地方政府就是国有大型企业,中国还没有一家以民营资本为主体的银行。1995年, 经叔平的这一建议得到了国家领导人的认可。经国务院批复及中国人民银行批准,由全国工商联负责组建中国民生银行。1996年1月12日,中国首家主要由民 营企业发起设立、也是首家依照《公司法》和《商业银行法》注册成立的全国性股份制商业银行——中国民生银行在北京正式成立。


    经过短短16年的发展,民生银行从一家只有13.8亿元资本金的小银行发展成为资产规模将近2.6万亿元、股东权益超过1500亿元、资产质量和资本回报 水平均居国内银行业前列的一家现代商业银行。在英国《银行家》杂志全球1000家大银行的最新排名中,民生银行名列第62位。


    民生银行能够取得这样的成绩,主要得益于改革开放30多年来,特别是1992年以来社会主义市场经济体制的逐步建立和持续完善,这为民生银行进行市场化、 商业化运作提供了外部保障。同时,以民营性质的身份,民生银行16年来持续不断改革创新和探索试验,一方面实现了自身的健康快速发展,另一方面也为中国银 行业的市场化、商业化改革提供了重要的经验借鉴。


 


做好银行业改革试验田


    16年来,民生银行以建设现代商业银行为目标,在完善公司治理、建立激励机制、化解不良资产、变革管理模式、服务实体经济等方面进行了持续的改革创新和探索试验。


 


完善公司治理


    现代商业银行首先是现代企业,现代企业的基本特征就是完善的公司治理。16年来,民生银行一直致力于建立并完善现代商业银行的公司治理。


    成立伊始,民生银行借鉴国际经验,并按照《公司法》和《商业银行法》的有关规定制订了《公司章程》及其配套的管理制度,确立了股东大会、董事会、监事会和 经营管理层的职责分工,并且在第一届董事会中就聘请了外部董事,形成较为完善的现代公司治理架构。现在看来,最初只有32条的《公司章程》比较单薄,但是 在当时,这却是一个创举。16年来,民生银行的《公司章程》与时俱进,已经历10余次修订,几次重要的修订时机主要是A股上市、《公司法》和《证券法》的 出台和修订、监管部门(包括中国人民银行、银监会、证监会、证券交易所等)关于公司治理法规的出台及其修订、适应香港上市要求的修订等。对于每次修订,民 生银行都十分重视,董事会设有章程修改小组,并在法律顾问的配合下,力争使公司章程满足监管要求,适应自身公司治理的要求。


    2006年7月第四届董事会成立之后,民生银行在完善公司治理方面又进行了重大探索,特别是通过一系列的制度安排来强化董事会在全行发展和公司治理中的核 心作用,具体包括:通过制定五年发展纲要来强化董事会对战略的管理,通过推行董事会风险报告制度来强化董事会对风险的管理,通过做实做强董事会专门委员会 来充分发挥独立董事的作用和董事会决策的科学性,通过明确董事会议事规则来提高董事会的整体工作效率,通过建立独立董事上班制度让独立董事有时间履职尽 责……民营性质的烙印促使民生银行的一项项制度开中国银行业制度创新之先河。强大的董事会和良好的董事会治理为民生银行实施战略转型、实现二次腾飞奠定了 坚实的治理基础。


 


建立激励机制


    市场经济下的企业竞争,核心是人才的竞争,充分调动员工的积极性对于企业的健康发展至关重要。因此,一家企业能否建立起有效的激励机制,让全体员工愿意努 力工作、创造价值,关系到企业的发展前景。从1999年起,民生银行积极建立现代商业银行的激励机制,“两率考核”“等级行制度”和“三卡工程”等都是重 要的激励机制创新。


    1999年,民生银行董事会通过了以利润为中心的激励办法,并试行员工收入与利润增长挂钩。具 体措施是:实行利润工资率与利润费用率“两率挂钩”,以“两率”推动创利,以“两率”控制成本;同时实行等级行制度,根据支行的利润贡献来决定支行行长的 行员等级;另外还制定了以资产质量为中心内容的考核办法,防止出现短期行为和弄虚作假。“两率挂钩”办法的实施,将银行利益、股东利益和员工利益结合在一 起,提高了员工创利的积极性。而“等级行制度”则避免了千军万马都想走行政职务这条独木桥,只要绩效好,支行行长的行员等级甚至会和分行行长一样高,收入 甚至会比分行行长高。


    如何建立一个能留住人才、培育人才和使人才脱颖而出的机制?这也是民生银行激励机制的重要内容。2002年,民生银行推出了“三卡工程”,就是实行全员管 理的绩效卡、福利卡、培训卡,目的在于打造一个好的团队,通过绩效卡有效地解决了定岗定位问题,使有为者之为在绩效卡上充分体现,解决好员工当前的分配问 题;福利卡内有养老保险、补充养老保险、补充医疗保险,能解决好员工的未来分配问题;而培训卡以培育复合型人才为目标,对各类人才进行系统的培训,拓展人 才的发展空间,让各类人才在不同的平台实现自身的价值。这个保障激励机制,对民生银行核心竞争力的形成和凝聚起到了巨大的推动作用。有了这些激励保障机 制,民生银行的员工保持了高度的稳定性,全身心为民生银行的事业而奋斗。


    正是在这种激励机制下,民生银行实现了跨越式发展,在2001年到2005年创造了总资产年复合增长超过70%、净利润年复合增长超过160%的奇迹。


 


消除不良资产


    1992年以后,在计划经济向市场经济的转轨过程中,在经济周期较大幅度的波动过程中,伴随着企业经营状况和外部环境的变化,中国银行体系积累了巨额的不 良资产。到了世纪之交,巨额不良资产被国际机构认为是中国银行业永远无法打破的魔咒,成为影响中国社会主义市场经济体制建立和完善的一颗定时炸弹。


    面对这个世纪难题,民生银行通过评审体制上的创新来消除不良贷款产生的土壤。传统上,信贷评审权被视为银行行长最重要的一项权力,这既是产生道德风险和腐 败的重要土壤,也是信贷评审水平不高的关键原因,大部分不良贷款都是由此而产生。2002年,为全方位提高信贷审批的技术水平,抵制信贷审批过程中的行政 干预,排除由于短期行为和利益驱动以及道德腐败引发的风险,民生银行在北京、上海、广州等地区派出由总行直管的信贷评审专员办公室,派驻信贷审查专员负责 主持分行贷审会,分行行长退出审贷委员会;总行层面,行领导也退出审贷委员会。这一举措大大减弱了各级行领导对于贷款决策的行政干预,在中国银行业率先迈 出了授信评审独立化、专业化的关键一步。2003年,民生银行总行正式向9家分行派驻了独立评审机构,进一步扩大了总行派驻独立评审机构的范围,并通过标 准化的管理程序和授信政策传导机制提高了独立审查制度的透明度,未派驻机构的高风险业务一律上收总行;2004年,民生银行进一步整合评审资源,成立了三 大区域授信评审中心,使授信评审工作形成整体优势,并更加贴近市场,提高效率。2005年,进一步优化了授信评审流程,加大了对区域评审中心的授权;减少 审批环节,通过实行区别区域、行业和产品的专家审批工作制度,发挥了专业评审技术优势和积累专业评审经验。


    授信评审体制改革的效果立竿见影,民生银行的不良贷款率在2002年末就下降到2.04%,此后一直低于1.5%。


 


变革管理模式


    在传统的计划经济体制下,中国的经济结构是“块状结构”,省、市、县都是不同层级的经济主体。在计划经济体制下设立的银行,也按照行政架构采取了省分行、 市分行、县支行的块状管理体制,分行和支行“麻雀虽小,五脏俱全”,什么业务都做,什么业务都不精,这与发达市场经济下按照业务单元设置机构的事业部制格 格不入。随着市场经济的逐步建立和完善,全国性市场乃至全球性市场逐步形成,企业专业化、个性化的金融需求越来越多,传统管理模式下的银行不能满足客户的 金融需求,这就要求银行在管理模式上进行探索和变革,以建立提升服务客户能力的组织架构基础。


    在管理模式的变革方面,各家银行有不同的探索,民生银行的探索就是事业部制改革。事业部是国际先进银行普遍采取的管理模式,但如何在中国银行业落地一直是 重大课题。国内有的银行认识到了事业部制改革的紧迫性,但是由于缺乏改革的经验和基础工作,轻易不敢尝试。有的银行甚至认为在中国行政体制和与之对应的经 济体制下,事业部制在中国银行业行不通。


    2005年下半年,民生银行酝酿管理模式变革,2006年初,民生银行开始启动公司业务集中经营改革。短短的半年时间,完成了22家分行和直属支行的公司 业务集中经营,把246个支行的公司业务上收到分行的176个行业金融部,支行不再从事公司金融业务,初步形成了行业规划、市场定位、专业化团队、专业化 营销和专业化评审。


    在此基础上,2007年7月,民生银行决定全面启动公司业务事业部制改革。2008年初,民生银行的地产、能源、交通和冶金四个行业金融事业部挂牌成立, 把这些高风险的公司业务从“三级经营、三级管理”的体制变为“一级经营、一级管理”的体制,极大地提高了专业化服务的能力和水平,并能更好地控制风险。 2008年以来,虽然这些高风险行业都经历了过山车式的大起大落,但是民生银行这些事业部一直保持着良好的资产质量,并成为民生银行贷款定价能力和综合金 融服务能力不断提升的主要贡献者。


    民生银行将近5年来事业部制改革的实践表明, 在管理信贷风险、提升专业化服务能力和综合金融服务能力等方面,事业部制都明显优于传统的总分行体制。过去几年来,有些同业相继启动了公司业务集中经营改 革,有些正在推动事业部制改革,这就证明了民生银行在事业部制改革方面的成功探索获得了越来越多的认可,也充分证明,事业部制是中国银行业建设现代商业银 行的必由之路。


 


服务实体经济


    银行作为金融中介,在优化资源配置中扮演着关键角色。市场经济条件下,银行应该把信贷资源主要投向市场经济的主体——民营企业。但是在现实中,虽然国有企 业实现的利润、创造的税收、支持的就业远远低于民营企业,但银行贷款的绝大部分都投向了国有企业,这并不是市场经济下金融资源优化配置的方式。如果作为市 场主体的民营企业不能获得充分的金融支持,市场经济就不可能实现良性运作。


    民生银行是由民营企业发起设立的,成立之初就把服务“民营、中小、高科技”企业作为自己的战略定位,积极支持这些企业的发展。只是当时规模小、实力弱,管 理水平和经验都不足,服务民营经济的效果不理想。到了2009年,在资本实力和经营管理水平都有了大幅提升之后,民生银行又旗帜鲜明地提出了“民营企业战 略”和“小微企业战略”,把民营企业和小微企业确定为自己的企业服务主体。


    对于民营企业,民生银行的服务目标是支持它们做强做大,更重要的是做出品牌,成为推进中国经济发展和参与国际市场竞争的主力军。民生银行提出了支持民营企 业发展的“5515”工程:用5年左右的时间,通过更加完善的金融创新手段和金融服务提升,支持5家民营企业进入全球500强,50家民营企业进入亚洲 500强,100家民营企业进入中国500强。经过几年的努力,到今年6月末,民生银行民营企业贷款占对公贷款的余额已经超过60%,客户占比已经超过 84%,成为真正的“民营企业的银行”。


    中国有3800万户小微企业,它们在活跃市场、增加税收、创造就业、保持社会稳定等方面发挥着巨大作用,是经济发展和社会健康发展的重要力量。但是长期以 来,小微企业生活在最传统、最原始的高利贷金融环境中,得不到正规金融系统的支持。2009年2月,民生银行在全国性商业银行中首家全面进军小微企业金融 服务,并在2009年下半年提出了“做小微企业的银行”的战略定位。在三年多时间里,民生银行累计发放小微企业贷款6000多亿元,小微企业贷款余额超过 2500亿元,小微企业客户数超过64万户,贷款户超过18万户,成为全球最大的小微企业金融服务机构之一。民生银行对民营企业和小微企业的支持对于优化 社会资源配置、促进市场经济的健康发展发挥了积极作用。


 


走差异化特色银行之路


    中国建设社会主义市场经济已经走过了20年,社会主义市场经济体制已经确立并初步完善,市场在社会资源配置中的基础性作用已经显现。但是也应该看到,中国 当前的市场经济还是政府主导型的市场经济,还有很多关键要素的价格,特别是资金的价格还不是市场主导的。我相信,社会主义市场经济的进一步完善,会让市场 在资金等关键要素的配置中也发挥基础性作用。也就是说,实现利率市场化将是中国社会主义市场经济完善的重要内容。


    2012年 6月份以来,利率市场化改革已经迈出了关键步伐,这对银行来说是一柄双刃剑。一方面,利率市场化对银行传统的经营模式提出了严峻挑战,要求银行逐步改变主 要依靠存贷款利差生存的现状,否则,银行的生存将面临巨大压力。另一方面,利率市场化也要求银行的经营管理水平和服务客户能力实现大提升,以适应变革的挑 战,从而更好地发挥金融中介作用,进一步提高资源配置的效率。


    作为一家民营银行,民生银行一直秉承着“提前十年想、提前五年做”的理念,把应对利率市场化时代的全面挑战视为战略转型的主要任务。以启动公司业务集中经 营为起点,民生银行在2006年就开始了战略转型,减轻对传统的大公司客户、传统的存贷款业务的依赖,至今已取得了显著成效。目前,除了资产回报率和资本 回报率位居同业前列之外,民生银行的贷款定价能力和中间业务收入创造能力都名列同业前茅,这正是衡量应对利率市场化能力的关键指标。


    展望未来,民生银行提出了建设“特色银行”和“效益银行”的目标,其中,特色银行体现在业务特色、收入特色和客户特色三个方面,即传统商业银行业务与新兴 投资银行业务并重,利息收入与非利息收入并举,民营企业、小微企业、零售高端客户为主要客户;效益银行是指资本回报率等关键业绩指标居国际先进银行前列。


我相信,随着中国社会主义市场经济的进一步完善,随着民营经济的进一步发展,随着利率市场化时代的全面到来,应市场经济而生的民生银行一定能够走出一条差异化的特色之路,实现更加健康快速的发展,中国银行业也必将步入多元化发展的辉煌明天。


主要财务指标

截至2018年6月30日
每股净资产 8.84元
总股本 364.85亿股
境内上市内资股(A股) 295.52亿股
境外上市外资股(H股) 69.33亿股
2018年1-6月
归属于母公司股东的净利润 296.18亿元
基本每股收益 0.68元
加权平均净资产收益率(年化) 15.81%

投资者关系联络

电话:8610-58560975(北京)

传真:8610-58560720(北京)


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