2014-07-07 《第一财经日报》 记者：章文贡

    相比2007年石破天惊的事业部改革，当下民生银行正在进行的2.0版事业部改革就显得不太受关注。但若因如此，就忽视民生银行的这次自我革命，其竞争对手们可要当心了。

    1.0版的事业部时代，通过公司业务专营，民生银行确立了体制机制优势；2.0版的事业部时代，通过公司业务投行化，民生意在跳出传统公司业务红海，开辟了一块门槛颇高的新蓝海。

    以资产超千亿的民生银行地产金融事业部为切口来看，年初至今，2.0版事业部改革工作有序开展：准法人机制建设持续进行，建立了六个专门委员会，成立了三个产品部门推动投行业务拓展；继续优化提升风险管理，将基础资产的管理纳入了统一监管体系等。

    地产金融事业部作为民生银行事业部改革启动时首批成立的行业事业部之一，自2008年以来专注于提供与我国城镇化建设及实体经济发展紧密相关的各类房地产综合金融服务，目前在全国27个城市先后设立33家分部，截至2014年一季度末，贷款总额达1074亿元。

    投行化经营

    2013年，民生银行与恒大地产合作推出永续债，这一模式对银行、房企而言可谓双赢，此后多家银行迅速跟进。谈起此单业务，民生银行地产金融事业部总裁叶天放称：“去年我们开拓了永续债，今年还有更多的创新安排。”

    叶天放表示，该部将进一步密切与基金、信托、券商、保险机构、电商、金融/产权交易所、律所、会计所、评估公司等机构的合作，发起成立各类合作平台，向客 户提供“菜单式”综合金融服务。“传统打法已经过时，必须转向以客户为中心的投行化经营，这其中最核心的是商业模式。”
民生银行金融地产事业部之所以有这一套打法，得益于思路的转变。

    进入2014年以来，随着房地产业的下行，地产金融形势严峻。

    房地产市场变化具有多样性，整体上看现在是周期性放缓，原来推动房地产成长的一些因素发生了变化，比如土地财政、人民币升值等，房地产市场从区域到客户都在发生着很多重大的变化。

    与此同时，随着利率市场化、金融脱媒的推进，银行自身经营形势也在发生变化，资本约束、大资管、互联网金融等层出不穷的新事物，都对以商业银行业务为基础的传统地产金融构成了严峻的挑战。

    “针对这些变化，经营上地产金融事业部迅速开始了转型。”叶天放表示，首先一个重要转变就是从做项目到做客户。

    在叶天放看来，做客户与做项目大不一样，做客户要关注客户的经济活动，要在一个客户的多个经营环节里面去创造价值，要关心客户体验，防范客户风险。这种思路的转变具体到商业模式上就是，从服务对象、服务领域、服务方式上做大幅拓展。

    服务对象上，地产金融事业部将从项目融资到客户综合服务。此前，更多的是项目融资，而下一步要做的是更加贴近这个客户的现金管理、重组并购、产业链融资等需求，为此将加强地产部总部的产品设计推动部门力量，集中精力做更多的模式、更多的服务产品。

    “房地产行业涉及到的领域很多，民生银行正逐步向供应链、产业链里面去拓展。这里的产品是非常丰富的，我们都要涉足。”叶天放表示，该部还要实现从债权融 资到股权融资。“直投业务可以获取更多的投资收益，当然主动管理的投资业务的要求是比较高的，但是我们需要为未来准备这样的业务，以丰富我们的资产结构和 收益结构，我们已经开始这方面的布局。”叶天放说。

    概括起来看，就是从传统的吃存贷利差的模式，转型为“商行+投行”的模式，即用商业银行业务做基础，迅速做大附加值更高的投行业务。

    “商业模式一句话概括，就是投贷结合、一站式综合金融管家服务。”叶天放表示，与商业模式紧密相连的是风控，一种好的商业模式，风险必须可控，否则是空中 楼阁，无法实施。“视野要从关注信贷资产覆盖到管理资产。”叶天放说，民生地产金融事业部强调“全面风险管理”，资产的全面管理非常重要，大资管时代不全 是贷款了，还有很多的其他业务，但地产部的管理是统一的、严格的。

    叶天放还进一步分析称，有了好的商业模式和风险控制，再就是执行，这属于管理的具体内容，要从业务流程、激励分配、团队建设等方面提升，充分调动积极性，发挥事业部的战斗力和生产力。
              

    准法人优势

    对于地产金融事业部的未来，叶天放显得成竹在胸。这得益于他的思考，更得益于民生银行正在推进的2.0版事业部改革。

    2007年启动的1.0版事业部改革之初，民生银行事业部制最大的突破是实现了组织体系一级经营、一级管理，在公司金融重点行业、重点产品领域推行事业部制改革，建立了垂直化、扁平化的组织架构，提升了组织运行质量和效率。

    不过，民生银行也意识到，经过几年的快速发展，民生银行各事业部也面临着如何进一步释放出更强大的生产力，并解决在发展中累积的分配、授权、风控、人力资 源、商业模式等问题。为此，民生银行2013年8月初正式启动“2.0版事业部改革”项目，并于2013年12月开始全面启动2.0版事业部改革方案。

    用民生银行董事长董文标的话讲，民生银行“2.0版事业部改革”，就是按照“准法人、专业化、金融资源整合、金融管家团队”的原则，推动事业部成为行业金融服务的领导者，实现结构转型与效益翻番。

    “2.0版事业部改革为发展创造了条件，董事会、经营层以及总行各部门都非常支持，极大提高了事业部的活力和创造力。”叶天放表示，总行对事业部的微观经营几乎没有任何干预，除了定期向总行汇报事业部的各项经营情况外，事业部的“准法人”特点已经相当明显。

    “准法人”，意味着经营自主权不断扩大。实行独立经营、独立核算，即是公司利润中心，具有利润生产和经营管理的职能。换句话说，一级法人体系下，相当于一家企业抢市场；“准法人”体制下，民生银行有多个利润中心抢市场，其反映速度、竞争力将成倍提升。

    截至目前，包括地产部在内，民生银行已经成立了地产、能源、交通、冶金、现代农业、文化产业、健康产业等多个行业金融事业部，以及金融市场、贸易金融等产品事业部。

    “民生银行的事业部改革从启动、实施，到深入推进、显现效应，再到目前的进一步深化调整和转型提升，定位与功能逐步清晰，事业部逐步成为民生银行竞争力的 重要体现。”叶天放预计，未来几年事业部将在重点客户快速增长、经营质量持续提升的基础上实现结构转型与效益翻番的目标。

    就地产金融事业部而言，该部将为客户提供丰富的、一站式投行化服务，打造地产企业综合金融服务集成商，深度参与企业经济活动，为客户提供包括战略咨询、资本安排、融资筹划在内的全面金融服务。