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民生动态
向“客户中心型”治理模式转型 民生银行大事业部制改革再下一城



    2015-09-21 记者:谢利 来源:金融时报


 


 




  “民生银行对公业务又要有大动作”——早在半年前,记者就从有关渠道了解到,该行对公业务将对原行业事业部进行重大调整,参照国际先进银行事业部制经验,全面实行业务流程再造,在公司业务板块建立大事业部制运行体制。这一消息传出后,在同业中引起极大关注。 


  9月16日下午,民生银行举行“公司银行大事业部及零售、金融市场总部制改革实施启动会”,标志着酝酿半年之久的公司银行大事业部制改革全面启动。 


  启动会结束后第二天,该行发展规划部总经理龚志坚、公司银行部总经理黄红日接受了记者的采访。 


  “大事业部制改革不能简单理解为业务机构的撤并与调整,从国外先进银行经验来看,实施大事业部制意味着银行治理模式的一次根本性转变。”龚志坚说。 


  记者了解到,民生银行公司银行大事业部制改革已从8月下旬正式启动,计划到2016年1月实施全面切换,切换完毕后,全行公司业务大事业部制模式正式运行。 


 


事业部制改革的先行者 


 


  在中国银行业,民生银行无疑是事业部制改革的先行者。 


  早在2007年下半年,民生银行就着手实行公司业务事业部制改革,四个产品事业部相继成立;2008年1月,四大行业事业部正式运行。截至2014年 末,民生银行公司业务各事业部累计实现利润660亿元,存款规模达到2480亿元,贷款规模达到3621亿元。可以说,民生银行的事业部制改革顺应了市场 竞争环境变化,抓住了经济高增长带来的发展机遇。 


  对于事业部制改革7年来取得的成果,民生银行董事长洪崎曾做过如下总结:一是市场规划和营销能力明显增强;二是较好地发挥了管理上的体制优势;三是培 养了一支专业化团队、成就了市场品牌;四是为打造“客户中心型”组织奠定了制度基础,为全面流程再造积累了经验。 


  但是,他也表示,行业事业部、产品事业部作为一个过渡性体制,近两年来在经营上遇到一些困难,特别是与国际先进银行事业部制还有很大距离。随着银行经营环境改变、利率市场化迫近,其局限性和缺陷也逐步显现,必须通过大的调整和深化改革才能解决问题。 


  “当初启动公司业务事业部制改革时,由于管理体系落后和专业人才不足,只能选择这一过渡性安排,并明确将在时机成熟时过渡到大事业部制体制。”龚志坚说。 


  黄红日告诉记者,此次实施的公司银行大事业部制改革,是在对公司业务及事业部运行现状进行全面的问题梳理和系统性诊断的基础上,对公司业务板块行业事 业部、产品事业部、分行公司业务以及总行营销管理职能、中后台管理支持职能进行全面整合和变革,建立大事业部制运行体制。 


  有过去7年改革成功探索做基础,银行总体转型、全面流程再造的顶层规划及设计能力、组织实施大型改革的执行能力有了极大提升。


 


传统银行治理模式蜕变 


 


  大事业部制改革的核心是什么?用董事长洪崎的话讲,就是从行政化、部门化、科层式的传统银行治理模式向专业化、扁平化、流程化的“客户中心型”治理模式转型。 


  “目前事业部制与总分行并行的二元体制,很容易造成二者在开展业务时相互博弈。同时,市场上多个利益主体的存在,也导致协同性难以体现;再加上重复建 设带来的不集约不经济,都使银行无法实现以客户为中心。”龚志坚说,“今后银行开展业务需要大兵团作战,以往那种散兵游勇、效率低下的生产方式必须改 变。” 


  记者了解到,在机构设置方面,民生银行将在总行层面整合目前的行业金融事业部、产品事业部及总行公司业务营销管理、中后台管理支持相关机构职能,建立 公司与投资银行事业部总部。总部划分为战略规划、客户线、产品线、风险管理、资产管理和管理支持六个模块,共设9个一级部门,3个总行派驻团队。分行层面 则整合行业金融事业部、产品事业部分部及分行公司业务市场营销、产品支持、区域业务组织推动、风险管理相关职能,成立公司与投资银行事业部分部。 


  在定位与职能方面,公司与投资银行事业部对全行公司业务专业化经营管理负责,各个分部在总部授权范围内,具体负责当地公司业务营销组织与协调、客户销售与服务、风险管理、人员管理等,承担实体经营业绩与全面风险管理与合规责任。 


  “此次改革的主要内容还包括建立事业部总部对分部的矩阵式管理模式,明确事业部产品线与客户线协同销售、双向计价的关系。”龚志坚强调。 


 


全面启动业务流程再造 


 


  据介绍,银行的事业部制模式是一套完整的“以客户为中心”的经营管理逻辑。事业部具有五大特征,包括独立核算、责任和利益明晰;自身拥有完整的客户链;资源支配权与责任相匹配;垂直管理分支机构;共享总分行运营支持平台。 


  相比传统银行的总分支模式,事业部制针对客户群,形成端到端服务流程,总部与分部、前中后台一体化、协同化,能及时了解客户需求、对市场变化作出及时 反应,更有利于客户服务的效率、效益和质量;全球或全国一盘棋,更有利于业务规划和资源配置的有效性,提高经营效益;条线化、差异化管理更有利于战略传 导、专业化市场营销、产品管理和风险管控;全流程化的利益共同体更有利于知识、经验、信息的共享。 


  这也意味着,民生银行“以客户为中心”的治理模式转型,实际上是一场业务流程的再造。对此,龚志坚概括为“前台一体化、中台专业化、后台集约化”,希 望通过强化一体化协同客户服务,专业化产品支持,加大风险管理力度,实现中后台成本集约,切实解决公司业务的体系分割、管理分散、协同性弱、事业部对分部 管理不足等问题,激发公司业务活力,推动公司业务健康、可持续发展。 


  “传统银行业务流程采取层级管理,前中后台层层授权,结果是一笔业务常常需要几十道工序才能完成。大事业部制本质上是对流程的再造,从而实现组织扁平化,人才专业化,管理精细化。”黄红日说。 


  作为一场全局性、根本性、突破性的治理模式变革,民生银行公司银行大事业部制改革已经全面开始,计划用3年时间完成,届时,一个“客户中心型”银行将初具规模。



主要财务指标

2017年1-6月
归属于母公司股东的净利润 280.88亿元
基本每股收益 0.77元
加权平均净资产收益率 16.23%
截至2017年6月30日
每股净资产 9.71元
总股本 364.85亿股
境内上市内资股(A股) 295.52亿股
境外上市外资股(H股) 69.33亿股

投资者关系联络

电话:8610-58560975(北京)

传真:8610-58560720(北京)


版权所有:中国民生银行 京ICP备05020372号
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