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民生动态
洪崎:再树新标杆

  20年前,作为中国当代第一家民营银行,作为中国银行业改革的试验田,民生银行从13.8亿元资本金起步,艰苦创业,锐意进取,走出了一条低风险、高收益、快增长的现代商业银行发展之路。经过20年的奋斗,民生银行快速成长为一家资产规模逾4.8万亿元、核心资本逾3000亿元、在全球1000家大银行中居第33位、在全球企业500强中排第221位的大型现代商业银行。

  20年的创新与成长,20年的激情与梦想,凝聚成砥砺前行的巨大动力。民生银行,这块民营银行的“试验田”结出了累累砸果,也种下了满满希望。迄今20年的民生生涯,九年常务副行长,五年半行长,洪崎最为人熟知的是战略执行者的角色。从2014年8月28日开始,民生银行这艘大船,就由洪崎董事长来掌舵和引领。他的性格特点更多的是理性细致和低调, 这也契合以经营风险为生存之道的商业银行的掌门人特质。

  角色顺畅转换

 

  前些年董事会领导在前面制定战略, 为民生银行做长期的战略转型准备,作为行长的洪崎在后面埋头做业务,在短时间内用数据说话,说服投资者支持民生银行的战略,用一笔笔业务赚来的利润为长期战略持续投入,有了这些年业绩数据的支撑,长期战略每一步的付出才能看得见效果,走起来也更加扎实。

  经过激情迅猛增长之后的民生银行现在需要的更多的是理性中稳步前行。经过前些年的发展,民生银行已成长为一名意气风发、激情澎湃的青少年,其在中国银行界树立起民营银行的标杆,对中国资本市场及金融改革的示范意义是不言而喻的。那么民生银行新晋董事长洪崎现在以及未来的主要任务就是将这一繁荣延续, 并努力开创新篇章,未来在洪崎董事长的带领下,步入稳重青壮年期的民生银行将打上更多理性和稳健的烙印。

  在民生银行稳定扎实发展的背后, 我们在洪崎董事长身上看到了激情与理性的平衡。如今在洪崎看来民生银行依然需要激情,但激情是隐含在对事业的忠诚和理想中的,理性和稳健也很重要。激情是帆,理性是舵,缺一不可。只有在理性的掌舵下,才不会翻船。当然,光是舵很好,风帆很小,船也开不快。民生银行这艘大船要扬帆起航,一定是激情和理性平衡的结果。诚然民生银行离创立者之一经叔平所希望的“百年老店”这一目标还有很长的一段路要走。

  民生银行两届领导人的顺利交接,相互之间的互取所长是为业内人士津津乐道的,洪崎董事长也成功完成了管理角色的顺畅转换,由此也为民生银行辉煌成就的顺利递延,打下了坚实基础。

  续写民银传奇

  民生银行之所以能取得如此非凡的成就,为中国的民营银行树立可以为之参照的标杆,主要得益于前任领导层及洪崎董事长等历任行领导班子制定或者参与的发展战略。大致归纳为以下几点。

  开中国“民银”之先河

  民生银行既是改革开放的参与者,也是这一伟大实践的受益者。在洪崎看来: 没有改革开放,没有建设社会主义市场经济,就没有民生银行的诞生,更谈不上后来的发展。

  20世纪90年代初,中国市场经济蓬勃发展,要求金融体系更加市场化,要求 “把银行真正办成银行”。当时,中国的银行都是由国家投资或地方财政、国有企业投资组建的,申办一家全新的、主要由民营企业发起设立的银行,无论对中国市场经济建设还是金融业改革来说,都是一个标志性事件。得益于时代赋予的历史性机遇。民生银行如沐春风,以“中国银行业改革试验田”的身份,积极推动改革创新,与国有银行形成有益的补充,为中国银行业注入一股新鲜的血液,一方面实现了自身快速发展,另一方面推动加快了整个银行业市场化改革步伐。

  洪崎认为“民生银行诞生于市场经济的滚滚大潮中,没有政府背景,必须以市场为导向,敏锐把握市场机遇求生存、谋发展;没有单一大股东支持,必须主动为客户考虑,努力为客户创造价值和利益。”民生银行遵循市场化的经营理念, 有着高涨的创业激情、敏锐的市场触觉和捕捉机会的能力,探索建立了符合市场规律、适应市场变化的管理体制、鼓励机制、商业模式、产品服务体系,真正实现了“以市场为导向、以客户为中心”;与此同时,推行市场化的考核机制,既重视过程,更重视结果,干部真正能上能下, 员工真正能进能出,收入真正能高能低, 充分释放了员工的创造活力,极大提升了市场竞争能力。

  民生银行20年来的健康发展,为民营资本进入银行业提供了“样本”。也用事实证明,民营资本不仅能够办好银行,而且还能充分发挥制度优势,走出一条特色化、差异化发展之路。

  与民共生的独特理念

  回望20年不平凡发展历程,民生银行始终秉承“服务大众,情系民生”理念, 将自身的探索与实践融入国家改革开放战略,成为我国金融业改革和现代商业银行建设的探索者和引领者。“民生银行要向党和政府、投资者、存款人、客户和员工交好五份答卷。”这是成立之初,创始人经叔平先生语重心长的叮嘱。

  洪崎任职行长期间就曾经说过:“民生银行的社会责任不是为了慈善而慈善, 为了公益而公益,也不是临时挤出资金来搞公益行为,而是制度化、系统化、科学化管理的自觉行为。”“民生银行,与民共生”,这个“民”字不仅体现在民营资本的血液,更体现在为广大客户提供的一流产品和卓越服务上,体现在为社会民生尽责出力上。从率先设立“公益捐赠基金”到成立行业首个社会责任管理委员会,从首创“信息扶贫模式”到设立“教育扶贫基金”,

  从帮扶创业到志愿服务, 从定点扶贫到捐款捐物,从捐助北京炎黄艺术馆到独立运营三家美术馆,从入选上证社会责任指数到加入“联合国全球契约”,从连续八年发布社会责任报告到建立全国首个企业社会责任MBA及社会责任研究基地......,20年来,民生银行形成了社会责任的“民生特色”。

  20年如一日,民生银行努力交好这 “五份答卷”,始终坚持“服务大众、情系民生”的办行理念,自觉履行社会责任,用一个个“暖心”的表现,赢得了社会各界的广泛认同。

  领先的内部架构

  在整个中国银行业的历史上,民生银行以其独特而鲜明的个性——创新而著称。十多年中,民生银行不仅在业务上创造多个业内第一,在公益慈善领域也真正实现了创新,这些都不是偶然所为,而是其在十多年的发展过程中形成的体制和机制所决定的。作为中国第一家以非公有制企业入股的全国性股份制商业银行,成立之初就甩开历史包袱,全力以赴谋发展, 用10年时间走完了其他股份制商业银行近 20年的路。2008年以来,民生银行进入超高速发展时期,也是民生银行体制机制创新最具活力的阶段。

  2008年,正经历事业部制改革的民生银行在董事会下成立了我国银行业首个公益捐赠基金和公益捐赠基金项目决策委员会,在总行品牌管理部下设立了社会责任中心,责任管理体系趋于完善。依托该基金,民生银行逐步建立起完善的组织架构,使得民生银行的社会责任工作和基金的运行都能做到科学规划、合理运营和有效监督。

  除了组织架构的完备性,民生银行还建立起我国银行业首个责任矩阵——“民生通宝”责任模型,形象且深刻地概括了民生银行社会责任的理念、主要内容和体系。

  由上至下贯穿的责任担当

  民生银行并不满足于在扶贫、环保、教育、救灾、医疗、就业等传统公益领域有所作为,还自觉承担了更为深刻、影响更为深远的文化责任。

  洪崎董事长很早就提出过作为一个银行应该承担份内的责任:“因为我们国家正处于社会转型期,经济利益及盈利模式成为人们讨论问题首先关注的视角,也正因为如此,大多数人形成一种思维定式: 你付出了,就一定会有等值的回报;一家经营性的企业不可能不计回报做事情。这种思维方式,在一般情况下是正确的,但在做慈善公益方面,会将简单的问题复杂化。民生银行发展到今天,资产积累到今天,为什么不能做一件有益于社会大众, 却未必会给企业带来直接利益的事情?” 他还强调“如果说民生银行从公益捐助中有所得的话,就是长期做下去会提升民生银行的品牌形象。”

  民生银行的成立,是民营资本进入中国银行业的标志性事件。成立20年来,民生银行用令人信服的事实证明了民营企业能够办好银行,为广大民营资本进入银行业提供了样本。随着2014年首批5家民营银行获准筹建,2015年政府工作报告写入 “成熟一家,批准一家,不设限额”的表述,更多民营银行将破茧而出,成为金融支持实体经济发展的又一支重要力量。

  以“凤凰计划”谋求新飞跃

  2013年以来,盈利增速持续下降、不良贷款持续“双升”成为银行业的“新常态”。洪崎董事长指出商业银行加快推动经营转型已是大势所趋,但是朝哪个方向转型、如何实现转型,进而走出一条适合自身实际的发展道路,对各家银行都是一个难题。

  不谋全局者,不足谋一域。民生银行的标杆形象已经深入人心,在现阶段以及未来的发展规划中,洪崎董事长的主要任务就是树立下一阶段阶段以及更长远未来中国银行业的新标杆。在洪崎董事长的带领下,经过历时良久的科学规划,“凤凰计划”终于应运而出。

  民生银行加快以前瞻性的眼光和战略性的思维谋划全局,全面推动战略提升。洪崎董事长深深地认识到,面对内外部环境的急剧变化,面对同业、混业和跨界竞争的激烈挑战,必须进行脱胎换骨的变革。为此,全行上下正沉下心来在洪崎董事长的带领下,扎扎实实、全力以赴地推进凤凰计划,为中国银行业在新常态下变革转型进行探索试验。

  卓越的顶层设计

  民生银行作为中国银行业改革试验田,一贯勇于创新,敢于面对调整转型和改革发展的民生银行从顶层设计出发,系统制定变革蓝图及实施路径,着力实现资源配置、风险管控、成本与定价、人才及系统平台等一系列核心能力构建,通过从上至下重塑核心竞争力,实现长期可持续发展。挑战,其中最核心、最紧迫的挑战就是利率市场化。

  2014年5月,民生银行成立“应对利率市场化重点工作领导小组”和7个专业工作小组,启动了“应对利率市场化能力提升规划”项目,借鉴国际先进银行领先实践,在全面诊断分析现状的基础上形成转型规划,全面推动全行业务发展方式和经营管理模式转型。

  2015年1月9日,民生银行召开“应对利率市场化能力提升规划项目成果汇报及实施安排讨论会”,洪崎董事长在会上将该项目命名为“凤凰计划”,寓意“凤凰涅、浴火重生”。洪崎董事长说, 在利率市场化到来的重要关头,全行员工必须树立强烈的忧患意识,以破釜沉舟、脱胎换骨的决心和勇气,打造一家特色鲜明、效益突出的新型银行。

  2015年2月8日,民生银行正式启动凤凰计划,推进全面战略转型和经营管理体系再造。经过几年来的管理提升、人才培养和新客户管理系统上线、风控系统升级等,民生银行积累了足够的经验,已经具备了改革突破的有利条件。

  应对利率市场化是一项系统工程,是银行生产关系的再造。民生银行全力实施凤凰计划,就是要改变传统的经营观念、思维方式、客户定位等,加快实施以客户为中心的战略转型步伐,力争成为利率市场化大变局中的胜出者。

  革新意义的新征程

  洪崎董事长在凤凰计划开工仪式上强调,凤凰计划对于民生银行生存与发展的重要性毋庸置疑,其前瞻性和先进性随着市场环境的变化发展也将越来越凸显。凤凰计划是民生银行每一个人的事,每个民生人都要有坚定的意志和坚强的信心,把积极参与凤凰计划视为光荣任务和崇高的使命,励精图治,勇于创新,民生银行才能在转型的轨道上变道成功,越走越好。

  凤凰计划在层次上、范围上和意义上都远远超过民生银行任何一次改革,具有以下主要特点:

  一是开创先河、领先同业:截至目前,民生银行是中国银行业第一家全面规划和实施应对利率市场化转型的商业银行,民营性体制特征、中等规模以及长期积累的善于创新、执行力强的企业文化为其全面转型变革提供了有利条件。

  二是战略性、全局性、突破性转型: 民生银行此次变革转型经过了扎实的前期规划和实施准备,目标、愿景、路径及方法清晰,从战略梳理出发,以国际优秀银行基本能力为蓝本,站在中长期发展、全局性、突破性目标视角,全方位布局改革方向与重点。

  三是全面性、系统性、均衡性变革: 民生银行此次变革转型涉及前台每一业务条线和中后台主要职能,兼顾“绩效提升”与“根本性体制调整及能力建设”、 “组织及流程再造”与“管理机制及技术工具运用”、“短期速赢策略”与“长期可持续发展战略”等。

  四是跨年度、高难度、高强度:凤凰计划从转型规划到项目设计到具体落地实施是一项连续性的艰巨工程,需要三年到五年时间,涉及面广、参与部门多、实施难度大,需要全行纵横联通、上下联动, 确保圆满实现各项预期目标。

  民生银行力争用三年到五年时间实现以客户为中心的、全面的增长方式转型与治理模式变革,再造一个完全不同版本的民生银行,成为具有核心竞争力、可持续发展的银行业新标杆。

  “站在新的历史起点上,民生银行要充分把握国内外经济金融发展大趋势, 继续做好中国银行业改革创新的探索者和引领者,努力把民生银行建设成为一家信息化、专业化、综合化、国际化的标杆银行。”洪崎描绘了一幅美好的愿景。

  在民生银行打造百年基业的征程上, 20年仅仅是成功的开始。在洪崎董事长的带领下,随着“凤凰计划”的顺利推进和改革创新的逐步深化,民生银行将进一步牢固建立治理模式的领先优势,树立全面升级的银行业新标杆,成就中国最佳商业银行的崇高梦想,朝着成为信息化、专业化、综合化、国际化领先银行的愿景迈进,为第一任董事长经叔平先生提出“百年老店”的梦想而不断努力着。

  民营银行成立之门已经打开,坚信中国一定会出现更多优秀的民营银行。在全面深化市场化改革的趋势下,中国银行业的市场化、民营化也一定会加速推进,一个多元的充满生机与活力的银行体系一定会助推中国经济更加健康地可持续地发展。(记者:韩晓宇 来源:银行家杂志)


主要财务指标

2017年1-6月
归属于母公司股东的净利润 280.88亿元
基本每股收益 0.77元
加权平均净资产收益率 16.23%
截至2017年6月30日
每股净资产 9.71元
总股本 364.85亿股
境内上市内资股(A股) 295.52亿股
境外上市外资股(H股) 69.33亿股

投资者关系联络

电话:8610-58560975(北京)

传真:8610-58560720(北京)


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