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创新人才选用机制 推动民生“二次腾飞”——民生银行启动“三三一”青年人才培养工程

    青年员工要做到八个字:一是投入。要可持续的投入,只有投入才可能有所收获,要理解“种瓜得瓜、种豆得豆”的含义。二是真诚。对待同事、对待客户要真诚,不 要轻易改变自己,人与人相互之间的关系,就是以心换心,以诚相待。不是“说”多少,关键是要“做”多少。三是激情。激情就是创造,就要对自己的事业热爱和 追求,作为青年员工,更要注重激情和创造。四是善良。作为一个优秀领导者一定要善良,要善待身边的人和事,要有一个宽广的胸怀,要学会包容。

——董文标

 

    在经济全球化、市场化到来的今天,我国金融行业步入了快速发展的阶段,随着民生银行战略转型的进一步深化和国际化进程的快速推进,在未来发展中需要一批德才 兼备的优秀青年作为后备管理人才,逐步充实到核心团队之中。如何选拔、培养人才,进而实现人力资源的优化配置,助力“二次腾飞”,是我行发展面临的重大课 题,也是进一步加强党建带团建的重要举措。

    一、围绕全行中心工作,高瞻远瞩、着眼未来,确定“三三一”青年人才培养工程。

    青年人才是我行各项事业不断向前发展的坚实基础和重要保障,培养选拔优秀青年干部,历来是我行的一项战略任务。董事长董文标高度重视青年人才的培养。2011年3月,在中国民生银行青年工作会议暨共青团二届三次全会上,董文标董事长提出了“三三一”工程的总体设想,要求各级党委要创造条件让一批优秀的年轻人脱颖而出。根据董文标董事长关于青年工作的指示及洪崎行长对人才培养的工作要求,总行研究了未来5-7年核心团队培养规划,并制定了“三三一”青年人才梯队建设工程实施方案。即从2011年起,连续三年开展选拔工作,主要从工作表现优异、认同民生文化的青年群体中,每年选拔30-35人进入培养计划,经过跟踪培养,在2015年前实现我行100名 左右青年骨干成为各层级、各序列核心人才的培养目标。其核心意义是通过人才培养与储备,率先完成核心人力资源的转型,实现助力战略转型、提升经营业绩与管 理效益的最终目标,为战略转型、流程银行建设和我行可持续发展培养各层级、各序列的青年先锋队与生力军。我行力争通过“三三一”工程,全方位实现人才的中 期可持续供给,提升核心团队年轻化、国际化水平。

    为加快“三三一”工程的实施力度,总行党委成立了以董文标董事长为组长,洪崎行长为副组长的“三三一”工程领导小组。主要负责统筹领导工程实施,审议工程实 施方案和制度规则,并对人选范围、选拔程序、培养方式等重大事项进行集体决策。领导小组下设工作组,具体承担落实领导小组各项决策意见。工作组由总行人力 资源部牵头,党群工作部、团委、办公室、纪检监察室共同参与。经领导小组研究,确定了“三三一”工程青年人才的选拔条件,培养目标,以及初试、复试、决试 的工作安排,后续的培养计划与考核机制。

    二、立足展现青年素质,统筹部署、周密实施,开展首批培养对象选拔。

    2012年度“三三一”工程选拔工作已于2011年年底全面启动。在初试阶段,共有305名 符合条件的基层经营机构党委推荐的青年员工及海外背景青年员工参加了第一轮初选。初选以座谈会的形式展开,青年员工通过自我介绍、观点论述、讨论交流、书 面表达等多种形式畅所欲言,既阐明了日常工作中积累的思想和观点,又表达了对民生银行的感情,达到了沟通思想、交流工作的目的。通过14场青年员工座谈会形式的选拔,共有100名优秀青年员工进入复试阶段。2012年4月16日至18日,监事会主席、党委组织部长、人力资源部总经理段青山、“三三一”工程领导小组办公室成员及总行部分部门负责人作为复试评委,经过公开、科学、客观的评选环节,选拔出进入本年度决试的40名参赛选手。

    2012年5月5日,中国民生银行青年干部梯队建设选拔暨“三三一”工程总决赛在京举行,经过40名 参赛选手的现场角逐和现场评委的评选,我行“三三一”工程首批培养对象的选拔工作圆满完成。行长洪崎,监事会主席段青山等行领导以及参与过“三三一”工程 初试、复试评审的相关分行及部门负责人出席决赛现场。共青团中央统战部副部长达娃次仁,中央金融团工委负责人、银监会系统团委书记宋宏谋作为上级团委代表 莅临现场指导。此次总决赛还邀请到三位专业人力资源资深评委对40名进入总决赛的选手进行现场点评。

    此次总决赛的比赛环节由三个部分组成。在第一部分“荣耀绽放”环节,每位选手在规定时间内发表绽放宣言。有的选手用唯美的语言描述着自己成长的历程、有的选 手用数字直观地展示自己在工作中取得的成绩、还有的选手用家庭成员间的亲情展现了人性中的一份美丽。通过这一环节的展示,各参赛选手用不同的形式表达自 我,给各位评委和现场观众留下了深刻的印象。

    第二部分“巅峰对决”,40名参赛选手分成5组 进行辩论,围绕商业银行的发展是否受区域环境的影响;在商业银行的营销过程中,产品和服务哪个更重要;建设一流的商业银行,更需要创新力还是执行力等核心 话题展开辩论。场上各位选手依据论题快速的找到切入点,立论准确、论据充分、逻辑缜密、唇枪舌剑,辩论现场高潮迭起。通过本轮角逐,在40名选手中产生前20强进入下一环节的比赛;第三部分“梦想先行”,进入本环节的20名选手将进行“5年 后的自己”命题展示,通过这一环节充分展现选手对未来事业、生活等各方面的美好心愿。在这一环节中,选手们采取了形式多样的方式来畅想五年后的自己,有的 选手用歌声来表达自我、有的选手用“三句半”让观众在笑声中感悟生活,有的选手将一杯啤酒一饮而尽展现一份率真,还有的选手用一架天平诠释了工作和生活的 完美与和谐。通过这一环节的角逐最终产生出10位“现场表现最佳选手”。同时,全场观众通过手中的投票器评选出本场“最具人气奖”的4名选手,这4名选手与行领导进行了现场交流。大赛最后,40名选手和现场200多名观众面对行旗进行主题为《我们在路上》民生青年宣誓,在庄严地宣誓声中整个比赛圆满落下帷幕。

    三、着力提升青年能力,科学规划、分层分类,做好后续培训工作。

    依据40位选手的决试成绩,最终确定入选我行首批“三三一”工程的培养对象。“三三一”工程工作组 根 据培养对象的性格特点、教育背景、自身特长、因材施教,以差异化在职培养为主要形式,辅以导师制、见习制、领导力开发、内外交流等多种培养开发工具的综合 使用。培养环节主要包括以下几个方面:一是自我评估。培养对象填写“自我评估”表进行自我评价,分析自身优势与劣势,明确在职培养过程的主要发展目标。二 是能力测评。工作组会同培养对象所在机构和业务主管部门,结合培养对象的考察结果、历史绩效评估情况、日常工作表现等,对培养对象进行专业和管理能力短板 测评,对其发展目标进行指导和修正。三是培养方向。结合自我评估情况和能力测评结果,工作组综合运用多种培养开发工具,确定培养对象的培养方向。四是行动 计划。根据培养方向,工作组会同培养对象及其所在机构共同拟定个体成长的阶段目标和时间表,通过领导力培训体系强化管理能力提升,通过在职培养强化专业能 力提升,形成具体的“行动计划”。通过导师制、辅导员制落实能力提升、在职体验两个培养维度。五是跟踪辅导。对培养对象的跟踪辅导由工作组牵头组织,所在 机构具体负责。培养对象每周需接受辅导员业务辅导2小时,管理辅导1小 时;每个月向所在机构人力资源部汇报实习成果;每季度向导师汇报提出对银行业务或管理建议和专项调研报告;每半年所在机构人力资源部要与培养对象进行一次 正式辅导面谈。六是发展评估。培养年度结束,工作组需评估培养对象的成长情况,并报请领导小组审议。评估结果分为“优秀、良好、合格、基本合格、不合格” 五个等级。七是持续改进。工作组向培养对象反馈发展评估最终结果,就各项评价进行解释,使培养对象了解自身在年度中的成长情况。凡评估结果为“基本合格” 的能力或绩效成果,均需进行针对性的改进。

    四、十年树木,百年树人,人力资源创新意义重大。

    近年来,我行党委把青年战略与企业的可持续发展和基业长青紧密联系在一起,要求各级团委和组织人事部门切实做到在政治上关心青年,在事业上支持青年,在生活 上关爱青年。“三三一”青年人才工程对我行年轻化、国际化战略性人才的储备意义重大,对业界人力资源管理的改革与创新也将产生深远的影响。

    (一)“三三一”工程青年人才选拔是我行人力资源管理转型的重大创新。

    在我国金融业全面参与经济全球化竞争,同时融入国际经济体系的背景下,银行同业间的竞争重点逐渐转向人力资源的争夺,人力资本已经超过物质资本,成为创造财 富增长的源泉。因此,更新人力资源管理理念,提高人力资源管理层次,通过人力资源管理创新推动企业战略转型成为时代的必然。我行“三三一”青年人才培养工 程就是人力资源管理转型的重大创新。一是树立了人力资源管理的新观念,将人力资源管理与我行的发展战略解密结合。二是改变了传统人力资源管理模式,从传统 的以“人尽其能”为主的管理方式向“以人为本”人力资源管理模式转变。三是通过最大限度地激发员工积极性,提高员工的事业心、责任心、协作精神、创新思 想、效率观念和自身形象,增强员工的归属感和忠诚度,使员工真正融入我行家园文化。

    (二)以挖掘培养人的潜能为核心理念,以“重绩效、重经验”的传统用人模式向“重潜力、重持续”的方向转移。

    传统的选人、用人模式主要看重的是员工的工作绩效和工作经验,而忽视对员工潜能的多维度开发,这是一种看重“过去、现在”,却忽视“未来”发展的做法,具有 一定短期性和现实性。这一做法追求的是短期的成效,看重的是员工以往积累的工作经验和当下为企业带来的效益。对企业而言,员工潜能的“静止状态”不利于企 业的可持续发展;对员工而言,自身价值得不到进一步提升,积极向上的意愿得不到锻炼与认可,这是人力资源管理的失误和人力资源成本的浪费。

    我行以“三三一”青年人才培养工程为契机,打破“重绩效、重经验”的传统用人模式,向“重潜力、重持续”的方向转移,以挖掘培养人的潜能为核心理念,将使用 人才转变为培养人才,真正为青年员工的发展搭建了阶梯式的成长平台,也为我行今后的可持续发展奠定了坚实的人力资源基础。

    (三)“三三一”青年人才培养工程开创业界人力资源转型的先河,必将在行业内产生积极深远的影响。

    “三三一”工程彻底实现了人力资源管理理念的根本性转变,在业界首开基于个人能力和素质的干部公开推荐与选拔,真正实现从人事管理向人力资源管理的转型,必将 对业界人力资源管理模式的创新起到积极的示范性作用。我们有理由相信,通过不断的创新与发展,我行人力资源管理必将走出一条符合自身发展规律,有自身特色 的康庄大道,为金融系统人力资源管理提供更多技术探索和实践保障。

“三 三一”青年人才培养工程是我行近几年人力资源管理专业化、创新化的重要举措之一,我们将继续在银监会党委的指导下,在稳定中求发展,在发展中求创新,真正 走出一条有民生银行特色的人力资源发展之路。在今后几年的发展中,我行战略转型确定以后,人才培养就是决定的因素。一项事业完成的好不好,成败在核心团 队。越是机遇与挑战并存的关键时候,就越需要有战略眼观和战略思维,越要重视抓好青年人才的培养选拔,这是事关长远的战略举措。正如胡锦涛总书记在纪念建 党90周年重要讲话中指出,“源源不断培养造就大批优秀青年干部,是关系党和人民事业继往开来、薪 火相传的根本大计。”只有大批政治上靠得住、工作上干劲足、作风上过的硬,能够准确判断形势和把握大局,在错综复杂的条件下不断提升自我,卓有成效地开展 工作的优秀青年干部涌现出来,我行的核心团队才有可能始终保持蓬勃生机与活力,“二次腾飞”的宏伟蓝图才得以展现,“百年老店”的梦想才会最终实现。  


主要财务指标

2017年1-6月
归属于母公司股东的净利润 280.88亿元
基本每股收益 0.77元
加权平均净资产收益率 16.23%
截至2017年6月30日
每股净资产 9.71元
总股本 364.85亿股
境内上市内资股(A股) 295.52亿股
境外上市外资股(H股) 69.33亿股

投资者关系联络

电话:8610-58560975(北京)

传真:8610-58560720(北京)


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