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引领银行业改革之先——访民生银行董事长洪崎

来源:中国金融杂志    作者:魏革军   2015-01-04 12:15:56

  

  魏革军:感谢您接受《中国金融》的采访。中国银行业在过去几年实现了快速增长。目前,中国经济进入中高速增长阶段,也意味着经济增长方式的转变将成为常态。您如何理解中国银行业当前面临的挑战,对银行业的发展趋势又怎么看?

  洪崎:当前,中国经济正处于结构调整与转型升级的关键时期,从旧常态进入新常态,呈现出几个主要特点:一是经济从高速增长转为中高速增长,二是经济结构不断优化升级,三是从要素驱动、投资驱动转向创新驱动。新常态下,中国经济增长更趋平稳,增长动力更为多元化,发展前景更加稳定。新常态下,金融环境也在发生深刻变化,金融脱媒加剧、利率市场化加快、互联网金融崛起以及新资本协议广泛实施、金融市场全面开放等对商业银行传统的经营模式产生了巨大冲击,银行业发展也开始进入新常态,并呈现出四个趋势性特征:

  一是差异化发展。随着中国经济向工业化后期过渡,以及利率市场化、金融脱媒等加剧,商业银行面临发展分化,中大型银行将走一条“大而优”的路子,中小银行将向“小而美”发展,同业并购迎来历史性机遇。二是多元化发展。银行业务结构多元化转型乃大势所趋,大资管、跨界竞争、金融市场深化和金融监管转型,将推动金融混业全面发展。互联网金融加混业经营的模式对传统银行的挑战更值得关注。三是精细化发展。技术进步、需求变化、金融监管、市场竞争等因素的影响,要求商业银行加快改变粗放式的经营模式,向轻资本、虚拟运营等精细化经营模式转变,强化资本集约和流动性管理势在必行。四是信息化发展。互联网技术将推动金融服务与大数据、云计算等信息技术相融合,并彻底改造银行传统的IT架构和组织运行体系,实现全流程全覆盖的信息化管理和数据化经营,逐步向智慧银行过渡。银行在开展线下并购、综合化布局和提升信息化能力的同时,要紧密结合互联网下的产业发展逻辑去设计和推进。

  总之,银行业规模高速扩张、业绩高速增长的日子一去不复返了,接下来将逐步回归理性增长。

  魏革军:当前,金融改革的步伐正在加快。面对利率市场化的日益推进,商业银行在经营管理、风险控制、技术运用和组织架构等方面应如何应对?

  洪崎:稳步推进利率市场化,是发挥市场配置资源作用的一个重要方面,是金融领域改革的重点任务之一。近几年来,我国利率市场化步伐明显提速,随着改革的不断深化,包括存贷款利率全面放开的利率市场化渐行渐近,这必然给银行业机构的经营发展带来更多不确定性影响。商业银行要全面认识利率市场化的机遇与挑战,借鉴利率市场化的国际经验教训,加快经营转型,提升核心竞争力,进一步增强对实体经济的支持力度。

  在经营管理上,应当逐步实现由规模经营为主向质量效益为主转变,从融资中介向服务中介转变,从“融资”向“融资+融智”转变,加快资产业务、负债产品、交易业务等金融创新,大力推动网上银行、手机银行等新型渠道发展,提升综合金融服务能力,实现盈利渠道更加多元化。

  在风险控制方面,应该强化长期稳健型风险管理理念,将风险作为绩效考核指标的关键要素,从根本上确保稳健经营。完善内控机制,优化风险管理架构,建立业务部门、风险管理部门和内控部门三道风险防线。加强利率风险研究和管理,优化风险管理技术,提高利率定价及风险管理能力。

  在技术运用方面,要不断加强银行信息化建设,加强IT系统的开发和信息化、数据化建设,以大数据技术锻造核心竞争力,持续提升服务效率与准确性,推动银行实现业务转型和结构调整。

  在组织架构方面,应坚持以客户为中心,按照最有利于满足客户需求和价值创造的方式,对组织架构业务流程和人力资源等全面再造,加快流程银行建设,提升精细化管理,实现差异化经营。

  魏革军:近两年,各家银行的不良贷款率连续攀升,请您介绍一下民生银行(10.88, 0.10, 0.93%)是如何应对信贷风险的。

  洪崎:银行业是顺周期行业,银行资产质量与经济形势具有较高关联度,这在任何一个国家都不例外。随着中国经济增速放缓,部分行业企业经营出现一定困难,由此反映为商业银行的资产质量面临一定压力。中国银监会公布的数据显示,截至2014年6月末,全国商业银行不良贷款率为1.08%,比年初上升0.08个百分点,为连续11个季度上升。当前对于商业银行来说,着力防范化解风险、确保稳健经营尤为关键。

  民生银行面临的风险压力同样较大。截至2014年9月末,民生银行集团不良贷款率为1.04%,比2013年末上升0.19个百分点。当前,主要是随着产业结构调整和淘汰落后产能步伐加快,“两高一剩”行业存在关、停、并、转等风险,从而引发信用风险,当然还有市场风险、操作风险、产品风险。我们要把全面风险管理的笼子扎起来,坚持“安全性、流动性、收益性”三性原则,把安全性放在第一位,流动性放在第二位,收益性放在第三位。同时,一定要遵循“四个坚持”:坚持信贷决策制衡机制,评审坚持第一还款来源,坚持监控资金流向,坚持全过程的贷后管理。为了把强化全面的风险管理落到实处,民生银行采取了一系列应对措施:加大授信规划力度,积极调整信贷投向,不断优化资产结构;持续完善风险管理政策,实施行业、地区等多维度风险限额管理;强化风险监测和预警,有针对性地开展压力测试、风险排查和专项检查,积极创新清收手段,提升清收处置工作成效;加强合规管理力度,落实风险责任认定和追究,强化合规经营理念,确保资产质量总体可控。

  魏革军:您认为在未来的改革中,应该如何平衡金融企业和实体经济之间的关系,商业银行如何才能更好地服务实体经济?

  洪崎:实体经济与金融相互依存,实体经济发展决定金融业的提升,金融业的发展又为实体经济提供强大驱动力。从中国金融业以银行业为主导的实际来看,商业银行应当主动将自身发展规划融入国家发展战略,把握产业升级及金融改革方向,积极承担支持服务实体经济的历史重任,这是银行生存发展的必然选择。

  商业银行要服务好实体,还应立足自身实际,规划好供给和需求结构性的调整和升级。近几年来,民生银行先后成立了能源、交通、地产、冶金四大行业部,以及现代农业、文化产业、健康产业三个事业部,积极探索区域特色行业金融服务的有效方式,同时大力推动小微金融和社区金融,为广大民营企业和社区居民提供了综合化的优质金融服务。这是结合民生银行的特点和优势,切实服务实体经济的重要举措。

  未来,银行业发展将依托实体经济的发展升级逐步推动自身经营转型,从而更好地服务中国经济的改革深化。总体来看,应抓好这几方面工作:主动调整业务结构和客户结构,支持传统产业升级改造;创新产品与服务,支持新兴产业发展;提升专业化能力,有效控制转型期风险;不断创新管理,提高服务实体经济的效率;建立面向实体经济的多层次金融服务组织体系;积极稳妥地支持企业“走出去”。

  魏革军:民生银行是中国首家以民营资本为主体发起设立的全国性商业银行,在民间资本进入金融业方面具有标杆意义。随着混合所有制进一步推进,银行业的发展也将呈现多元化和差异化的特征。您认为民生银行的竞争优势在哪里?

  洪崎:近几年来,民生银行多项关键经营指标都位居行业前列,战略转型效果明显,充分体现了“新银行、新体制”优势,主要包括以下几方面:

  一是高效透明的公司治理结构。民生银行成立伊始就强调公司治理的完善和股权分散,确保“三会一层”有效制衡、各司其职,确保了董事会战略决策的高效,明确了战略实施的可行性,奠定了民生银行健康持续高速发展的根基。二是专业化、扁平化的组织架构。民生银行率先进行了事业部改革,各事业部在专业专营体制下对细分行业的客户、业态、金融产品等进行专业系统研究,规划精确制导,简化流程,归口管理,不断提升专业化能力,提高创新力和运行效率,逐步从传统的存贷款模式向专业化投行方向转型。三是勇于创新,确保紧跟市场需求。民生银行始终心存忧患意识,始终坚持突破自我、敢于创新的进取精神,始终充满勇于实践的创业激情,在市场中不断探索如何更好满足客户需求,引领了小微金融、小区金融等一系列商业模式创新。四是构建了“市场导向”的企业文化体系。民生银行作为民营金融试验田,对市场、客户有着更为深刻的认识,在日常管理、考核激励等方面具有明显的市场化导向。多年来,民生银行积极打造以人为本的家园文化,注重长效激励机制建设,建立了以客户为中心的可持续发展文化。

  魏革军:公司治理是现代企业制度的核心,而董事会是公司治理的关键。您刚刚完成从行长到董事长的角色转变,您的工作重点有哪些变化,您认为应该如何保证民生银行公司治理水平的先进性,从而达到科学高效的治理目标?

  洪崎:民生银行自成立伊始,就全心致力于建设现代公司治理架构,可以说,民生银行与生俱来带着良好治理的基因,新体制、新机制为民生银行实现健康持续的发展提供了强有力的保障。接下来,民生银行还要进一步完善适应新常态发展的制度体系,让完善的公司治理推动银行阔步前进,让团队的智慧和合力引领银行业发展。

  具体来说,要强化董事会对公司战略的管理,强化董事会对风险的管理,充分发挥独立董事的作用和董事会决策的科学性,同时在推动全行决策的数字化、信息化、智能化上下工夫,以保证决策的科学性、执行的有效性和服务的精细化。

  魏革军:作为首家全面进军小微企业金融服务领域的全国性商业银行,民生银行曾提出要“做小微企业的银行”,在您看来,针对小微企业的特点,应该如何有效地控制风险、稳健经营?

  洪崎:小微企业由于缺乏规范的财务管理,银行风险控制难度较大。2009年以来,民生银行在小微金融理念、体制和风险管控等方面大力创新,构筑起完整的服务体系,探索出一条小微金融可持续发展道路。如今,小微金融已是一片红海,只有把小微金融做深做透,强化客户分层,提供差异化服务,才能真正为小微金融根系创造深植的沃土。

  2013年以来,民生银行开始着手打造以“模块化、标准化、规模化”为核心的小微金融2.0模式,持续完善和优化小微流程再造,小微业务规模快速增长,结构和质量持续优化。具体来说,要通过流程化服务和建立信贷工厂来降低风险和成本,提升服务效率;应用大数据等技术来降低风险,进一步优化客户体验,大幅提升服务效率;从满足客户的贷款需求到满足客户的金融和非金融需求,促进小微客户结构和盈利模式持续优化;雨中送伞、雪中送炭,简化业务手续、提高业务效率、降低融资成本,帮助小微企业渡过难关。

  魏革军:2014年6月份,您曾提出要将民生银行的战略重心将转移至零售业务,包括高端的私人银行业务。您对未来民生银行的战略转型还有哪些构想?

  洪崎:民生银行聚焦民企、“两小”和零售高端是大战略,但要做精、做细和做透并非易事。从长远看新常态,中国经济仍有巨大增长空间,银行业持续发展的基础仍然很坚实。其实,我们走的路是“零售业务、小微金融、中小企业”,“三三制”。当然,也要保持强大的公司业务,公司零售相辅相成,整个转型才能保持平稳、坚实。因此,要保持战略执行的策略性,一方面要充分考虑到区域发展的差异、不同行业和客户的差异、不同经营机构能力的差异;另一方面,要推动分行与事业部的战略协同。同时,要控制好战略进程和节奏,在经济转型、下行周期、经验积累的一段时间里必须考虑进退结合、收放有度。

  另外,要做好应对利率市场化的顶层设计。民生银行已经启动了“应对利率市场化”工作规划,部署了全行应对利率市场化重点工作,并启动了利率市场化能力提升规划项目,主动应对利率市场化挑战,全面推动业务发展方式和经营管理模式转型。我相信,凭借民生银行的改革创新精神,三年后一定会在这场“应对利率市场化”的改革攻坚战中脱颖而出。

  魏革军:您提出民生银行要在未来五年内“聚焦战略、聚焦客户”,在您的构想中,民生银行如何实现“聚焦战略、聚焦客户”?

  洪崎:民生银行是中国银行业战略转型的先行者,应对利率市场化、金融脱媒和信息技术变革的全方位战略转型已经棋至中局,做“民营企业的银行、小微企业的银行、高端客户的银行”的战略定位更加清晰,特色银行和效益银行初步形成。为了保证民生银行在激烈的市场竞争中保持先发优势和领先地位,我们将针对当前的宏观形势和自身的发展实际,以前瞻性的眼光和战略性的思维谋划全局,坚定战略方向,优化战略执行,聚焦战略,聚焦客户。

  同时,面对利率市场化的挑战,民生银行将以此为契机,以市场为导向,以客户为中心,系统规划全行应对利率市场化挑战的变革蓝图及实施路径,全面助推战略转型。面对互联网金融的冲击,民生银行将在大零售框架下规划互联网金融蓝图,推进直销银行、科技开发体制、渠道整合等领域的变革和改革。

  魏革军:您提出民生银行未来要成为一家“专业化、集团化、国际化”的银行,请您解释一下这“三化”的内涵。

  洪崎:综合分析当前面临的机遇和挑战,未来民生银行的发展目标是成为一家专业化、集团化、国际化的大型银行。“专业化”,是指我们必须走专业化发展道路。客户服务提升需要专业化,基于客户分层的层级化服务也是专业化。只有专业、专注,才能做到卓越。这不仅仅是行业和产业的专业化,而是金融的专业化,从而实现差异化、特色化发展。“集团化”,就是要成为一家业务种类齐全的综合性金融服务集团。要应对利率市场化,应对金融脱媒,应对经济结构的调整和转型,如果不能形成一种集团化下的多元化综合服务,不能实现国内外服务一体化,就难以为战略客户、重要客户提供一站式服务、一揽子服务。因此,要开辟多元化服务渠道,搭建多元化服务平台,实现集团化发展。“国际化”,对于一家在中国成长发展、致力于打造百年老店的银行来说,必须面对日益开放的国际大市场。如果不走国际化的道路,就很难跟上中国经济和国内企业全球化发展的步伐,很难实现全球资源的有效配置,也很难实现风险的国际化配置和分散。因此从长远来讲,大银行必须走国际化的道路。


主要财务指标

2017年1-6月
归属于母公司股东的净利润 280.88亿元
基本每股收益 0.77元
加权平均净资产收益率 16.23%
截至2017年6月30日
每股净资产 9.71元
总股本 364.85亿股
境内上市内资股(A股) 295.52亿股
境外上市外资股(H股) 69.33亿股

投资者关系联络

电话:8610-58560975(北京)

传真:8610-58560720(北京)


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