中国经济进入发展新常态，结构调整力度加大，互联网经济发展迅猛，利率市场化进入“最后一公里”，银行业的业务增速、盈利水平、资产质量遭遇前所未有的压力。

　　面对新的经济形势与竞争挑战，民生银行董事长洪崎认为，经济的新常态必将催生金融的新常态，中国金融业将重塑竞争格局，商业银行要主动适应经济结构和金融业态发展的大趋势，积极调整业务结构，抓住新的市场机遇。

　　对民生银行而言，更愿意把新常态下的挑战视为实施变革转型的动力。今年2月份，该行正式启动凤凰计划，力争用3至5年时间实现以客户为中心的、全面的增长方式转型与治理模式变革，再造一个完全不同版本的民生银行，成为具有核心竞争力、可持续发展的标杆银行。

适应金融新常态

　　数据显示，2015年前三季度，16家上市银行净利润同比增长2.1%，濒临零增长边缘；不良率达到1.52%，处于持续上升趋势。

　　“中国经济进入发展新常态，金融环境正在发生深刻变化，银行业面临前所未有的转型挑战。”民生银行董事长洪崎认为。

　　在洪崎看来，新常态下，中国金融业将重塑竞争格局，商业银行要主动适应经济结构和金融业态发展的大趋势，寻找业务发展的平衡点、结构调整的着力点以及改革创新的驱动力，充分释放金融活力，继续担当支持实体经济发展的主力军，继续做好企业转型升级的“输血者”，继续做好居民全面消费升级的“金管家”。洪崎认为，商业银行要在以下三个方面做好转变：

　　一是要优化金融资产结构，主动服务产业转型升级，由规模速度型向质量效益型转变。要打破经济高增长时期形成的惯性思维，创新求变，精耕细作，真正树立起“集约型”、“效益型”、“质量型”的新理念，积极调整客户结构、业务结构、区域结构和收入结构，将经营战略转向轻资产、综合化、国际化及互联网化的现代商业银行模式。

　　二是要创新升级服务模式，适应各类客户的多元化需求，加快实现传统金融服务向金融增值服务转变。随着金融脱媒趋势增强、利率市场化深入以及互联网金融的高速发展，客户需求日益呈现为多元化态势。商业银行必须全面升级服务模式，综合运用各类金融服务手段和工具，不断提升综合服务能力和价值创造能力。

　　三是扩大国际视野，紧跟中资企业“走出去”，由区域经营、国内经营向构建全球服务体系转变。一方面，根据自身能力和资源禀赋，适时推进国际化战略，搭建全方位服务平台，充分发挥国际业务对推动整体业务发展、培养国际化人才、提升市场竞争力和品牌形象等作用。另一方面，提升跨境人民币业务的市场竞争力，创新投行业务，服务企业在海外的IPO、兼并重组等需求。

　　十八届五中全会对“十三五”规划提出建议，为未来五年中国经济转型发展指明了方向。随着中国经济进入新常态，随着经济和产业结构的转型升级，新产业、新技术、新业态、新商业模式不断涌现，并成为未来的发展趋势和方向。洪崎认为，对银行业来说，几个关键领域的业务机会特别值得关注：

　　一是消费升级。目前我国人均GDP超过7600美元，居民消费正从满足衣食住行的基本需求向追求多样化、个性化的高层次需求转变，文化旅游、卫生医疗、健康养老等成为新的消费热点，消费已成为拉动经济增长的第一动力。银行的信用卡、消费信贷、跨境支付等金融产品和服务需求广阔。

　　二是产业转型升级。为应对“工业4.0时代”的到来，国务院颁布了《中国制造2025》，为未来十年产业发展制定了行动纲领。传统行业面临转型升级，行业间并购重组快速扩张，企业对并购贷款、投行服务需求巨大；同时，互联网、云计算、大数据、信息技术、高端装备制造、航空航天、生物工程、新能源、环保节能、现代服务业等领域发展方兴未艾，除信贷需求外，企业对财务顾问、资产管理、资本市场服务需求迫切。

　　三是基础设施建设。相比发达国家而言，我国在交通、水利、地下管网、民生工程等方面还有很大改善空间，加大对公共产品和公共服务“双引擎”的投入，短期可以托底稳增长，长期也是改善民生、扩大内需、实现中高速增长的重要推手。基础设施建设融资主体从政府平台转向政府和民间资本合作的PPP方式，资金来源从“信贷+信托”转向“信贷+债券”，银行在PPP项目融资方面空间很大。

　　四是区域发展新布局。国家制定的“三个支撑带”（即“一带一路”、京津冀协同发展、长江经济带）的区域战略布局蕴含着很多业务机会。特别是随着我国成为对外投资大国，中资企业走出去对银行、证券、保险全方位跨境金融服务需求快速增加，这对一家银行的本外币服务能力和综合化经营能力提出考验。

进行转型的顶层设计

　　金融新常态下，银行加快推动经营转型已是大势所趋。但是，朝哪个方向转型、如何实现转型，进而走出一条适合自身实际的发展道路，对各家银行都是一个难题。“中国银行业正在经历一系列深刻的变化，未来三至五年将发生根本性的改变。”洪崎表示，随着银行业进入大变革、大转型阶段，民生银行加快以前瞻性的眼光和战略性的思维谋划全局，全面推动战略提升。

　　当前，中国经济金融改革进入深水区，掣肘发展的因素越来越复杂，若要从源头上化解积弊，在重点领域取得突破，就必须做好顶层设计，从战略高度统筹改革与发展的全局，推动改革发展向预期目标迈进。

　　民生银行作为中国银行业改革试验田，一贯勇于创新，敢于面对调整转型和改革发展的挑战，其中最核心、最紧迫的挑战就是利率市场化。民生银行从顶层设计出发，系统制定变革蓝图及实施路径，着力实现资源配置、风险管控、成本与定价、人才及系统平台等一系列核心能力的构建，通过从上至下重塑核心竞争力，实现长期可持续发展。

　　2014年5月，民生银行成立“应对利率市场化重点工作领导小组”和7个专业工作小组，启动了“应对利率市场化能力提升规划”项目，借鉴国际先进银行领先实践，在全面诊断分析现状的基础上形成转型规划，全面推动全行业务发展方式和经营管理模式转型。

　　2015年1月9日，民生银行召开“应对利率市场化能力提升规划项目成果汇报及实施安排讨论会”，洪崎在会上将该项目命名为“凤凰计划”，寓意“凤凰涅槃、浴火重生”。洪崎说，在利率市场化到来的重要关头，全行员工必须树立强烈的忧患意识，以破釜沉舟、脱胎换骨的决心和勇气，打造一家特色鲜明、效益突出的新型银行。

　　2015年2月8日，民生银行正式启动凤凰计划，推进全面战略转型和经营管理体系再造。“改革的时机成熟了。”洪崎说，经过几年来的管理提升、人才培养和新客户管理系统上线、风控系统升级等，民生银行积累了足够的经验，已经具备了改革突破的有利条件。

　　应对利率市场化是一项系统工程，是银行生产关系的再造。民生银行全力实施凤凰计划，就是要改变传统的经营观念、思维方式、客户定位等，加快实施以客户为中心的战略转型步伐，力争成为利率市场化大变局中的胜出者。

全面推进变革转型

　　凤凰计划是民生银行乃至中国银行业前所未遇的全面转型谋划，是一项系统而艰巨的工程。这一项巨大工程，涉及战略定位、发展策略、经营体制、管理模式、运行机制、IT系统、技术工具、专业能力等多个层面，包含了“6+1”转型主题，9大工作模块、39个转型实施关键项目。

　　凤凰计划的整体目标是“前台一体化、中台专业化、后台集约化”。为此，民生银行已在前台、中台和后台等启动了一系列改革举措，引起了业界的高度关注。

　　在“前台一体化”方面，民生银行启动公司银行大事业部改革，在零售条线和金融市场条线推出“总部制”管理，提升总行层面各板块的专业化管控能力和协同性，推进分行销售模式转型，推动前台销售一体化。

　　在“中台专业化”方面，首先是实施“铁骑行动”，优化清收体制，创新清收手段，严防、严控不良资产，推进新资本协议等重点项目，强化全面风险管理体系建设。其次是持续优化管理会计系统，增强差异化的风险定价能力和价值管理能力。再次是全面推行精益六西格玛等管理工具，推动以客户为中心的流程优化和再造，“去脂肪、长肌肉”，让组织体系“轻起来、活起来”。

　　在“后台集约化”方面，民生银行已形成运营集中的规划和方案，未来将建成大规模集中作业平台。同时，优化完善信息科技治理机制和架构，强化“数据仓库”建设，搭建“大数据”管理模式，进一步增强数据的分析处理能力，推动重点领域运行机制、管理制度科学化、精细化发展。

　　按照民生银行的规划，凤凰计划顺利完成后，将至少实现七大转型目标：一是以精准聚焦的战略，推动该行成为特色鲜明、效率超群的银行；二是建立以战略为导向、精细化、专业化的资产负债与流动性管理能力；三是建立系统性、精细化、差异化的定价能力；四是建设全面、前瞻性、专业性的风险管理能力，实现与业务增长的高效协同；五是让效率提升、成本管理成为战略竞争力，融入到民生银行的DNA；六是建立与战略高度匹配的人才规划与管理体系；七是建立以战略为导向、准确性、专业化的科技信息平台。届时，民生银行将成为一家“国际化、综合化、专业化及数字化”的领先银行，成为具备兼并收购能力的大型集团化银行，成为中国银行业变革转型的领先品牌。

　　“凤凰计划对于民生银行生存与发展的重要性毋庸置疑，其前瞻性和先进性随着市场环境的变化发展也将越来越凸显。”洪崎在凤凰计划开工仪式上说，凤凰计划是民生银行每一个人的事，每一名民生人都要有坚定的意志和坚强的信心，都要把积极参与凤凰计划视为光荣任务和崇高的使命，励精图治，勇于创新，民生银行才能在转型变革的轨道上变道成功，弯道超越，越走越好。

　　作为中国银行业改革开放的试验田，创新是民生银行与生俱来的强大基因。近20年来，民生银行从制度创新到业务创新，走出了一条自我否定、不断提升的道路。民生银行在自身获得强大推动力的同时，也一定程度上引领了行业的改革发展方向。如今，民生银行全力推进凤凰计划，又一次先知先觉，走在了中国银行业的前列。

　　凤凰计划在层次上、范围上和意义上都远远超过民生银行任何一次改革，具有以下主要特点：

　　一是开创先河、领先同业。截至目前，民生银行是中国银行业第一家全面规划和实施应对利率市场化转型的商业银行，民营性体制特征、中等规模以及长期积累的善于创新、执行力强的企业文化为其全面转型变革提供了有利条件。

　　二是战略性、全局性、突破性转型。民生银行此次变革转型经过了扎实的前期规划和实施准备，目标、愿景、路径及方法清晰，从战略梳理出发，以国际优秀银行基本能力为蓝本，站在中长期发展、全局性、突破性目标视角，全方位布局改革方向与重点。

　　三是全面性、系统性、均衡性变革。民生银行此次变革转型涉及前台每一业务条线和中后台主要职能，兼顾“绩效提升”与“根本性体制调整及能力建设”、“组织及流程再造”与“管理机制及技术工具运用”、“短期速赢策略”与“长期可持续发展战略”等。

　　四是跨年度、高难度、高强度。凤凰计划从转型规划到项目设计到具体落地实施是一项连续性的艰巨工程，需要3至5年时间，涉及面广、参与部门多、实施难度大，需要全行纵横联通、上下联动，确保圆满实现各项预期目标。

　　困难和挑战前所未有，但民生银行有条件率先实现成功转型。最主要的是，民生银行有先进的公司治理机制，“三会一层”运转顺畅高效，对全面转型达成了高度共识，为凤凰计划的成功实施提供了坚实保障。

　　同时，民生银行拥有长期形成的创新传统，既有改革的动力与激情，又有较强的执行力。多年来，民生银行还形成了一套变革转型的方法和模式，相继引入了平衡计分卡、精益六西格玛和客户之声等三大战略管理工具，有利于推动变革转型。

　　此外，民生银行规模适中，既经得起重新设计、颠覆性改革，又具备较大的改革弹性，有利于实现改革的最大效益。作为中国首家主要由非公有制企业入股的全国性股份制商业银行，民生银行在改革发展上没有依赖，需独立承担改革成本，监管部门也大力鼓励支持民生银行先行先试。这是民生银行的独特优势，也是凤凰计划顺利实施的可靠保障。

　　“凤凰计划的复杂性和艰巨性超过了民生银行以往任何一次改革，是关系到全行方方面面的一次体系重建。”洪崎说，随着凤凰计划的顺利推进，民生银行将进一步牢固建立治理模式的领先优势，成就中国最优秀的银行的崇高梦想，为第一任董事长经叔平先生提出的“建设百年老店”奠定坚实基础。