民生銀行事業部揭密：總分行設置慣例打破
2007-10-15 10:15:00
經濟觀察報 李利明
與中國行政層級體制相適應的銀行總分行設置的慣例第一次被打破。
10月10日，民生銀行在深圳舉行了一場特殊的投資者見面會。與過去以業績推介、領導履新或者上市路演爲主要內容不同，民生此次主要是介紹其率先啓動的公司金融事業部改革的舉措和思路，它向投資者明確表達了這一改革將會極大提升民生的短期業績和長期價值。
此前的9月5日，民生行首批四家公司金融事業部--貿易金融部、投資銀行部、金融市場部和工商企業部正式挂牌。3天之後，民生的總行、各部門負責人和分行副行長以上人員會集北京友誼賓館瑞賓樓，參加“事業部改革高級培訓班”，爲即將全面啓動的公司金融事業部制改革全面“洗腦”。
本報經過近一個月的采訪，終于摸清了國內銀行業首家事業部改革的具體思路和動作。
脫胎換骨的事業部
作爲股份制銀行公司金融業務“領頭羊”的民生，這一次又率先吃了事業部改革的螃蟹。
2000年以來，公司金融業務成爲民生的核心競爭力和主要利潤來源，在股份制銀行是公認的第一，累計的利潤貢獻率超過100%。但是，過去兩年來，面對招商銀行、中信銀行和興業銀行公司金融業務咄咄逼人的壓力，民生董事長董文標越來越感受到公司金融改革的緊迫。
在董文標看來，民生的公司金融雖然引領了多項創新，但從本質上還是傳統的粗放經營方式，正面臨日益激烈的同質化競爭和利潤增長壓力，必須進行脫胎換骨的革新。也就是組織架構的改革——變傳統的總分行體制爲事業部體制、變部門銀行爲流程銀行。
事業部是國際先進銀行普遍采取的組織模式，但如何在中國銀行業落地，一直是重大課題。當前國內各家銀行都認識到了事業部改革的緊迫性，但是由于缺乏改革的經驗和基礎工作，輕易不敢嘗試。有的銀行甚至認爲在中國行政層級體制和與之對應的經濟體制下，難以完成事業部改革。
民生則正在用自己的行動來回答：在中國銀行業能夠完成事業部改革。
民生公司金融部總經理馮劍松向本報介紹，與其他銀行相比，民生進行公司金融事業部改革的突出優勢明顯，比如市場化程度高、業務條線基礎、先進的IT平台、集中化的管理平台，等等。特別是去年啓動的流程銀行改革，把246個支行的公司業務上收到分行的176個行業金融部，支行不再從事公司金融業務，初步形成了行業規劃、市場定位、專業化團隊、專業化營銷和專業化評審，這是實現以專業化運作爲核心的事業部改革的前提條件。
事業部是對傳統的總分行體制的否定，如何把按照行政區劃設置並考核的總分支行架構變爲按照流程進行垂直考核的事業部架構？
董文標提出，先對公司金融主要産品線和行業線實施准事業部制度，迅速作大做強主要的利潤增長點，促進全行業務轉型和協調發展。具體辦法是，按照公司化運作的理念，實行責權利結合，激勵約束配套，優化運營機制。
公司化與三步走
借鑒了麥肯錫的咨詢建議，並充分考慮到民生自身的特點之後，民生銀行將公司金融事業部改革總體思路確定爲“公司化”運作和三個“專業化”。
“公司化”運作就是戰略定位清晰，實現人財物相配套、責權利相對應。
三個“專業化”分別是：專業化銷售——基于産品和客戶細分建立專業化的營銷架構和團隊，業務單元之間劃分清晰的邊界，建立明確的協作模式和收入共享機制；專業化管理——管理流程化，專致于提升制定規則、資源配置、戰略決策支持和集中運營管理能力；專業化評審——風險管理嵌入業務單元，充分授權、專業評審，實現授信、監控和市場有效對接。
實現業務發展與風險控制的最佳結合，是事業部的核心問題。馮劍松告訴本報，風險控制體系貼近市場，風險總監進入事業部，是事業部風險管理體系的最大特色。
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