董文標：最好的民生銀行
2008-1-15 10:22:49
《經濟觀察報》
兩個月前，平靜順利地完成民生銀行擴展後中高層管理人員的調整，董文標卻感到更大的壓力——11年了，民生銀行正在走入它最好的時代，這來之不易，更難得的是如何把握。
即將過去的這一年，無論是參股陝國投、收購美國聯合銀行股權，還是內部管理架構的事業部改革，董文標和他領導的民生銀行一直清晰的執行著既定路線。客觀的說，今年民生銀行的動作，無論哪一個都是業內大事，都足以引起銀行業界的高度重視和關注，何況它們同時發生在只有11年曆史、資産規模剛剛進入全國前十位的民生銀行身上。
但，董文標甚至沒有時間得意一下，上周，在接受本報記者專訪時，他談得最多的是國際化背景下民生銀行的調整和提升之路，在他的話語中，急切、興奮如影隨形。
經濟觀察報：今年以來民生銀行的大動作不斷，特別是10月初宣布的參股美國聯合銀行，更是國內銀行首次參股美國銀行的重大創舉。現在業界十分關注民生銀行的發展路徑和發向。在這些重大決策的背後，您是如何思考的？
董文標：民生銀行前十年屬于原始積累時期，我們要借助中國經濟的高位運行加速發展。這也是貫徹小平同志講的發展是硬道理，雖然有這樣那樣的阻力、困難和幹擾，但是我覺得從我們董事會到班子，到整個核心團隊，這兩個字從來沒有忘記過，就是發展。這十年的結果也是一個充分體現，我們從名不見經傳的最小的股份制銀行，到現在進入中國銀行（愛股,行情,資訊）業前十位，這是很不容易的。
十年以後，民生銀行究竟怎麽走，當時我提出兩個詞“調整、提升”，原始積累和加速發展達到規模以後就要提升核心競爭力，辦出自己的特色。調整提升的核心就是不搞同質化。我們就想兩手抓，一手把傳統業務搞上去，繼續做強做大。另一手，我本人有這樣一個想法，讓兩個輪子都轉起來，通過兼並收購來加速發展。在前十年，如果你想啓動這個輪子，沒這個本錢。你兼並收購人家，人家還想兼並收購你呢！七八年前，你三五百億人民幣的資産規模，你去兼並UCBH，那種問題根本不用談，你根本買不起。十年以後，我們打實了基礎，就要通過兼並收購來加速發展。在這個方面我們也研究過彙豐、花旗的發展經驗，他們也是達到一定基礎以後，通過兼並收購，大概用15年左右的時間，使自己從區域性銀行成爲世界性的大型金融集團。
另外就是通過跨國收購來促進發展，我們董事會通過的《五年發展綱要》提出，一定要國際化、走出去。對于怎麽走出去，當時有很多爭論，最後大家達成協議，基本上不以到海外設分行的模式發展。因爲設分行很麻煩，時間證明也不可能做強做大，並且費用非常高，影響也不大。我們想通過兼並收購，以這種方式發展起來可能更好。
既然不通過設分行這種方式實現國際化，首先要走出去，選擇的突破口在哪裏？首先在發達國家，在成熟市場經濟環境下去收購，我們的第一個考慮是影響非常大，産生震撼性的影響。第二個考慮是安全，當地監管當局、當地交易所、當地投資人對這些都很關注的。
另外，選擇什麽樣的機構我們也經過考慮，我們一定要選擇一家上市公司。爲什麽是上市公司？首先，上市公司退出機制比較好，另外，投資者比較關注，第三，選擇上市公司，有交易所和會計公司的監管，透明度比較強。和這些公司合並起來你無須擔心。
那麽，究竟選擇哪家公司來兼並收購？我也進行過認真思考，和美國哪些公司兼並以後不要産生沖突。我們後來選擇美國西部、有華人背景的銀行，這就是美國聯合銀行，UCBH，這家銀行是美國最大的一家華人銀行，這樣文化上差異不大，它的CEO中文講得挺好，我們可以融合他們，但是它有一定的規模，有70多家分行。實踐證明我們選擇也是正確的，這麽大的交易談判，40多天就把事情敲定。
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