民生銀行變法：由股份公司變成金融産業集團
2008-3-3 16:12:47
近日，中國經濟時報記者從民生銀行總部了解到，2008年民生銀行要變一個“活法”，有人稱之“民生變法”。
民生銀行要變的“活法”是顛覆性的。因爲他們將要改變的是經營運作模式和盈利模式。即：建立事業部制，成立八大事業部，使民生的經營模式由過去的部門銀行逐步向流程銀行轉化，並將在2008年完成這一轉化；同時，還成立金融租賃、基金等大公司，這一做法就是要讓民生迅速完成“混業”經營布局，使民生逐步由股份公司變成金融産業集團。
用民生銀行掌門人董文標的話就是“民生銀行要通過調整，實現公司贏利能力較大水平地提升”。
專家們告訴記者：民生銀行實施流程銀行模式和事業部制在中國是第一家。它標志著中國銀行業經營模式發生了根本性變化，目前中國銀行業還處于部門銀行經營模式階段，流程銀行模式下的事業部制才是真正、徹底、全面的以市場和客戶爲導向的機制；民生銀行成立基金、租賃等非銀行金融公司標志著單一的存貸模式已經在民生這裏徹底結束了，取而代之的是存貸、零售和中間業務等多元的經營模式；它的意義在于實現與國際銀行業的全面接軌，深化金融服務職能，提高贏利能力，有利于銀行企業做強做大。
事業部制改革將大大提升贏利能力
設立事業部是一個相當大膽的做法，這在國內金融界尚屬先例，自然屬于創新之舉。
民生銀行新組建的八大事業部是：貿易金融部、金融市場部、投資銀行部三個産品事業部和能源、交通、冶金、房地産四個行業事業部以及工商企業部(即中小企業部)。
事業部的設立使民生銀行的公司業務整體合力得到提高；同時，由于可以在全國範圍內有效配置資産和加大專業化運營實力，所以可放心進入中度風險區，獲得較高的金融服務附加值，大大提高收益率。
民生銀行北京管理部副總經理張金順講述的一個真實的故事，更進一步說明事業部制對提高銀行贏利能力的意義。他說：“前年我們給一家房地産公司投10個億的貸款，一年下來只拿到1000萬元的利潤。可是我們做一個銀行的中間業務，只做6個億的代客理財産品，一分錢不出，完全作爲中間人，一邊是百姓，一邊是地産企業，這個産品做完後賺了4000萬元，而且形成2億元的日均存款，若按照1%利差，這兩個億的日均存款還有大約200萬元收益，也就是說我沒出1分錢做了6個億的中間産品賺4500萬元的利潤。前者屬于傳統業務，沒有什麽科技含量，兩個客戶經理放完貸款，到時進行債務檢查就可以了。但是，後者需要專業人士全方位地參與和管理這個項目，其中包括：對每一筆拆遷款的檢查核實，土地從辦證一直到以後按揭銷售，這是一種專業化的金融服務。如果沒有對房地産行業和業務流程有很深理解的團隊，你很難做成它。這種業務有一定的技術難度，只有事業部才能做好，因爲他們有專業的團隊、專業化的業務流程、專業化的理念、專業化的運作模式，所以才能形成獲得超高利潤的平台。”
看來，事業部制，確實可以給銀行企業帶來較大的贏利能力。
公司銀行管理委員會主任林雲山在接受中國經濟時報記者采訪時說，3年內，事業部的資産收益率要翻一倍以上，民生銀行將通過事業部的改革，打造專業化的管理和營銷模式，努力辦成本土一流的公司金融銀行。
據民生銀行有關人士透露，2008年，八個事業部每個部設定的年淨利潤目標爲人民幣10億元。如果事業部的運作達到預期，民生銀行的年淨利潤就將超過百億元，其經營業績將會得到大幅提升。
據國際經驗，事業部制可以帶來較大的贏利能力，而且還可以節約運營成本和提高工作效率。
民生銀行貿易金融事業部總經理林治洪告訴記者，事業部完全是按公司化運作的商業模式，獨立核算、自擔風險、自負盈虧設立的。這種模式將過去以分行爲單元的利潤中心轉向以事業部爲單元的利潤中心。在組織架構上是體制決定機制，完全實現了專業化的管理，從而實現了在專業化管理之下的專業化銷售，爲客戶提供專業化的産品和服務。
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