民生银行不良贷款率为何超低
2008-3-3 16:16:25
“每一次出现次债问题，由于掌握贷款人的经营动态，一旦有了风吹草动都第一时间知道，并迅速进行处理。比如，率先查封其最优质的资产等。”孔林山告诉记者，在不良贷款的处置上，先进的指导思想和理念也发挥了重要的作用。
从资产管理部成立之初，董文标就提出要用投资银行业的经营理念来搞清收，把清收处置不良资产作为投行项目来经营运作，而不是消极被动地进行资产保全和简单的资产处置。依靠传统办法无法收回的项目，本着从高风险到低风险，从低风险到零风险的原则实施债务重组。在广国投的资金拆借案中，陷入其中的银行很多，大部分银行到目前颗粒无收，而民生银行确收回绝大部分的拆借资金，就是得益于这一指导思想，把拆借转换为贷款，将烂尾楼项目通过追加投资抢救为盈利项目。
据记者了解，1999年民生银行成立资产管理部时就明确：资产管理部不能照搬国有大部分商业银行的体系，必须采取总行垂直管理各分行资产管理部，分行不能干预分行清收处置不良资产的人员独立处置不良资产，这些人员的待遇由总行决定，由总行考核业绩。
“统一指挥，直接调度，直接参与，统一调配资源来处置不良资产，这样我们就有了很大的灵活性和优势。”孔林山说，“比如，地方分行协调不了，那么总部就直接来弄。有些不良资产，如果及时做个重组，或者决策快一些，就不会烂掉。”
“随着国际国内市场的不断变化，不良资产处置模式也随之改变。然而，民生银行在处置清收不良资产时，自2000年始总行集中清收的思路体系一直没有变，只要分行的不良贷款到了五级分类中的次级程度，这些不良贷款就全部交于总行处置。总行出一部分资本进行处置，实行移交剥离的办法。分行与总行资产管理部之间实行内部计价转让，按照难易程度进行奖励。这条思路对总行资产管理部和分行都产生动力，实践证明是非常有效的。”孔林山说。
有一支快速反应的“特种部队” 使大多数不良资产转为良性
民生银行收债团队在不良资产清收市场常以“特种部队”自称；外界对他们的评价是：是一支有先知先觉和快速反应的队伍。
投资银行部总经理沈建军告诉记者，在很多涉及多家银行的债务追缴案中，如：广国投案、德隆案、蓝田案，由于民生银行清收队伍每次都是第一个到达这些问题公司，有时是这些公司的问题还没有明朗化时，民生银行的清缴人员已经到位，并采取相应措施。每一次同一家公司涉及无数家银行的次级债时，民生的损失都是最少的；有的其它银行损失很多，民生不仅拿回本钱还把利息也全额拿了回来。
广国投资金拆借案刚发生，民生银行就抢在各家商业银行总行之前先行到达并迅速出手，结果收回绝大部分资金。
据公开信息披露显示，2004年，德隆案还没有明朗之前，民生银行抢先将德隆系的重庆实业所持优质资产“南方水务”70%股权通过重庆高院作价8000万元划归民生银行，待事件明朗其它银行到达时，民生已收回8000万元债务。
据沈建军讲，民生银行的“特种部队”从1998年的“不良及问题资产歼灭战”，到2003年的“铁帚行动”，再到2005年9月发起一直持续至今的“粤海战役”，都取得了骄人的成绩。
在号称“铁帚行动”的战役中，共收回难度较大的12亿元不良资产。据称，该战役是2003年底开始部署，2004年1月正式展开清收行动，时间长达一年半，收回了大部分资金。一位熟知此“战役”的人士称，对这些全部在次级以下的不良资产，能收回这么多，已经很了不起了。
民生银行清收史上的另一个“粤海战役”，打得更是漂亮。据孔林山介绍，2004年下半年，民生银行的不良资产形势发生新变化，深圳分行突然近30亿元资产出现不同程度的问题。而当时深圳分行、广州分行和汕头支行的不良资产，差不多占到民生银行不良资产的一半以上。这个战役也只打了一年多，截至2007年9月底，共收回不良资产17.55亿元，其中现金收回15.96亿元，占比91%。
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