您的位置：首页->媒体关注

 

动则生 静则止

2008-7-22 16:59:49

 

　　管理层改革的决心和自上而下的管理方式是改革成功的重要因素。花旗银行1954年事业部尝试中，虽然事业部业绩表现出了分行体系不可比拟的优势，但由于管理层支持不够而使尝试停滞不前。1969年花旗银行在最高管理层的坚决支持之下进行的自上而下的事业部改革则进展非常顺利。

　　我们认为改革最大的不确定性来源于政策面和监管层，事业部改革（其内涵为银行业务模式由单纯信贷中介转变为全面金融服务的提供者）的优势体现在利率市场化和金融脱媒引出混业经营的大背景之下，而这两个因素目前都处于监管层严密控制之下。

　　（二）民生银行改革进程

　　目前民生银行事业部机构设置，账户和人员划转已经完成，在业务开拓方面进行顺利；后台信息管理及业务处理系统已经上线，集中专业化信贷审批效率已有体现。

　　中台（产品部门）配套问题源于产品开发能力不强和金融管制（分业经营）；后台（信息管理及业务处理系统）配套根本上源于业务模式的转变引发支持系统的变革。中后台配套问题的解决在于随业务发展不断积累和完善。

　　利益分配问题源于改革过渡中对各部门职能划分不够清晰，分支行业务职能转变尚未完成；其解决方式是明确各事业部职能分工和实行内部资源转移和服务的计价机制。

　　（三）改革现状

　　1、业务拓展部门设置

　　公司银行部更名为公司银行管理委员会办公室，内部按照客户所属行业划分为地产金融事业部、能源金融事业部、交通金融事业部、冶金金融事业部，原中小企业更名为工商企业金融部。将原来具有部分管理职能的贸易金融部、金融市场部和投资银行部转型成为三个产品事业部。民生银行事业部部门设置相对简化，对公业务下没有根据客户规模划分层级；但考虑当前划入事业部的客户均为各自行业内佼佼者，规模较大；同时成立工商企业金融部负责中小企业业务，实质上已经内涵了根据客户规模进行划分的层级。这种精简的部门设置有利于总行对事业部的直接管理，可认为事业部改革过程中恰当的部门设置。贸易金融部和金融市场部实质上是业务拓展部门内为前台业务部门提供产品和解决方案的中台部门。公司客户对金融服务的需求除了传统存贷款业务外，还包括对贸易融资、现金管理、财富管理方面的需求。针对目前我国金融业开放和分业经营限制放松的情况来看，单独设置贸易金融部重点负责公司客户在贸易融资和国际结算方面的业务；而将公司财富管理集中于金融市场部是符合我国实际情况和民生自身情况的。同样根据国际经验，可认为这样的部门设置是改革过程中恰当的过渡性部门设置。

　　2、管理控制部门设置

　　授信评审部更名为风险管理委员会办公室，分行业设立风险评审小组。风险管理委员会向各事业部派驻风控官，领导本事业部的风险管理团队。总行外派独立的评审后督和稽核人员进行监督，保证贷后监督100%独立于事业部。资产负债管理委员会办公室和财务管理部合并成立计划财务部，负责全行计划资金财务管理。

　　3、后台信息管理及业务处理系统设置

　　2001年完成业务数据集中；2004年6月-2005年12月，会计单证集中处理系统上线，以客户为中心的新核心系统即将上线，取缔之前的综合业务系统。目前为止，民生银行已经建立或在建客户关系管理系统、产品开发及处理系统、费用定价系统、管理会计核算系统、风险管理系统、自动支付转账系统、核心业务处理系统等8大信息管理系统。

　　管理信息系统的顺畅运行依赖于银行强大的数据库。银行数据可以分为内部数据和外部数据。内部数据包括客户基本信息，客户经营情况，家庭构成，对金融服务需求等深层次信息以及与银行所发生的一切交易信息。外部数据则包括顾客与其他金融服务机构的交易，客户所属行业发展状况等信息。民生银行在2001年已经完成业务数据的集中，在内部数据库建设方面走在行业前面

 

 

 

 

 

发表留言 会员名称：    密码：匿名 ·注册·忘记密码？ 评论内容：   查看评论

 

【关闭页面】