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动则生 静则止

2008-7-22 16:59:49

 

　　从民生银行建立的信息管理系统可以看出：1）业务处理系统与前台业务部门以客户为中心进行设置的原则相一致，有助于民生银行加快业务处理效率，构建流程化银行。2）集中会计核算系统运行顺畅，对业务流程提供了便利，同时通过规范操作集中控制了风险。

　　目前公司业务开拓由行业事业部、工商企业金融部、产品部门和分行共同参与。行业金融事业部按照所属行业不同，负责开发维护各自行业内的客户。产品部门(贸易融资部)配备了自己的营销中心，通过产品经理推动，进行客户开发和维护。尚未划转入事业部的公司客户继续由分行网络负责开发与维护。

　　4、业务开拓情况

　　事业部在业务开拓领域表现总体令人满意。事业部一季度贷款新增210亿元，占全行净新增的75%。一季度事业部贷款环比新增11%，远远高于分行2%的环比增速。贷款价格方面，事业部新投贷款价格水平高于去年年末水平也高于分行新投贷款利率水平。

　　地产金融事业部：资源在全行范围内进行配置，以利率为导向同时兼顾风险控制。地产金融事业部目前贷款投向遵循两个原则：1)收益率；2）总行授信投向政策和客户本身情况。信贷资源投放遵循收益率为指导原则，同时考虑总行信贷投放政策在区域、行业方面的限制，以分散和控制风险。投放区域上来说，目前重点投放长三角，该区域经济较发达，居民收入较高且信用环境最好。从行业内客户选择上来说，中型客户，采用全封闭运作，银行采取支持的态度；大客户，侧重现金流控制，重点支持态度。

　　交通金融事业部：包括港口、汽车（整车和零部件）、工程制造等。客户主要集中在航运、汽车零部件和船舶制造。由于船舶制造期限长风险高；航运业面临需求减少和成本上升压力；业务发展重点在汽车零部件方面。

　　工商企业（中小企业）：中小企业业务开拓由分支行和总行共同负责。宁波分行负责宁波市区、余姚和慈溪的中小企业客户，支行负责各村镇的中小客户业务，二者业务交叉很少。

　　贸易融资部：内部设立客户部和产品部两个部门，实行产品经理和客户经理分工，专业化运作对业绩提升帮助很大。

　　（四）民生银行事业部改革效果的判断

　　结合国外事业部运行特征，我们认为事业部改革成功并顺利运行应该具备以下条件：

　　1、全行范围内进行即时信息传递交流。事业部制下以客户经理为中心进行客户资源开发和客户关系维护。前台业务人员与中台产品部门和后台业务处理部门的即时沟通使保证客户经理能够及时为客户提供全方位金融服务满足客户需求的前提条件。

　　我们的判断：硬件设备上不构成限制，但是目前部门之间协作较少；因而我们判断该条件的实现还需时日。

　　2、全行统一的数据库，达到全行信息共享。客户数据在客户经理，产品经理和信贷审批官员之间共享是满足客户金融需求，实现信贷风险有效控制的前提条件。

　　我们的判断：数据集中于2001年完成，但是数据库的完善是个长期的过程。2005年12月会计单证集中处理系统上线运营，但从目前系统建设上来说，我们判断各系统之间信息贡献仍然存在问题。

　　3、科学核算系统，准确记录和计算行内资金转移，准确衡量各个客户的成本及利润贡献。事业部制在全行范围内通过价格手段实现资源优化配置。建立合理的行内资金价格转移机制是实现资源优化配置的前提。准确衡量每个客户的利润贡献则是实现资源优化配置的重要手段。

　　我们的判断：建立行内资金转移价格定价机制存在一定困难；行内资金转移价格的尚未广泛推行，但一季度事业部制贷款利率上浮比分行网络，我们判断该条件进展可喜。

　　4、全行同业业绩衡量指标，度量每个机构，部门和业务人员的利润贡献；统一奖惩制度。事业部制下中后台业务集中运作，对其向前台业务部门提供的服务支持进行准确定价是保证行内各部门之间协作顺畅运行的前提。

 

 

 

 

 

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