您的位置：首頁->媒體關注

 

動則生 靜則止

2008-7-22 16:59:49

 

《中國證券報》2008.7.22 李偉奇

        事業部改革是市場關心民生銀行的焦點問題。我們關注事業部改革起初是因爲關心民生銀行，但是隨著研究的深入，我們逐步發現，事業部改革問題涉及的不應該僅僅是民生銀行，而是中國的銀行業。利率市場化、金融脫媒以及混業經營等行業趨勢將成爲中國銀行業改變組織框架的客觀要求；目前中國銀行業的單一總分行制將無法滿足未來行業發展趨勢的要求。

　　第一個吃螃蟹的肯定會面臨諸多爭議和質疑。由于信息渠道的有限性，市場對民生銀行事業部改革的認識會産生一定的偏差。我們希望通過較爲全面的調研和研究，能客觀地評價民生銀行的事業部改革。我們先後拜訪了民生總行的公司銀行管理委員會辦公室、總行的事業部、後台系統支持部門，部分分行的行長以及駐紮在這些分行的事業部人員。目的就是通過對不同職能崗位、不同業務職級人員以及不同地區的調研，了解他們對事業部改革的認識、建議和意見，較爲全面地反映事業部改革的現狀以及趨勢。

　　通過對民生銀行事業部改革的深入調研，我們有一種體會：研究和投資往往是急功近利，因爲我們是結果導向型，把理想狀態作爲評價的標准；而改革本身是漸進式的，是過程導向型的。鑒于此，對于投資者，重要的在于：首先需要判斷事業部改革的方向是否正確；其次，需要動態跟蹤在改革過程中，公司能否恰當把握改革的節奏，使公司的業績表現不出現較大波動。我們對此的判斷是，公司在前兩個季度表現較爲滿意，對公司事業部改革給予正面評價。

　　我們在報告中提出了民生銀行在改革過程中所面臨的問題並提出了我們的建議，我們認爲這些問題本身並不重要，重要的在于民生銀行管理層是否認識到了這些問題並有解決這些問題的方案。通過後續交流，我們能明顯體會到民生銀行的管理層也意識到了這些問題，並對改革的節奏以及後續改革重點具有較爲明晰的思路，這是我們樂于看到的。

　　我們認爲，民生銀行改革目前所面臨的問題主要集中在中後台的配套支撐略顯不足以及因改革産生的內部利益分配問題未得到有效解決；公司後續的改革重點應放在事業部內部的深度改革。我們將後續跟蹤公司的改革方向和成效方面的動態。

　　一、業務發展是商業銀行組織架構變革的根源

　　（一）銀行組織結構變革實質上是針對業務模式轉變的自我調整

　　商業銀行業務依靠存款推動，存款規模對于商業銀行發展具有決定性作用。銀行業是規模優勢體現得特別明顯的行業。規模優勢在銀行業作用明顯促使商業銀行擴大分支行網絡，對業務規模的追求是總分行制産生的根源。

　　通過對美國銀行業發展的分析，企業最初金融需求主要是流動資金貸款。第二次世界大戰之後，美國固定資産投資快速發展，但由于資本市場和債券市場尚不發達，銀行固定資産貸款急速膨脹。固定資産貸款還款資金來源于固定資産投産後所産生的現金流。每個行業現金流情況變化很大，因而針對不同客戶設計不同貸款合約的期限貸款快速發展。伴隨貸款業務模式由流動資金貸款向固定資産貸款發展，客戶事業部制嘗試開始在美國出現（如花旗銀行1954年嘗試）。

　　進入60年代以後，金融脫媒出現；從70年代開始，美國利率市場化開始推進並不斷深化，銀行業競爭日益激烈；業務模式由以規模爲中心轉向以服務（客戶）爲中心，銀行組織架構隨之由規模爲導向的總分行制向以客戶爲中心的事業部制轉變。

　　客戶金融需求多樣化帶來了客戶金融需求的深化。將存貸款業務與客戶現金流特征相聯系而産生了現金流管理和財富管理業務。金融自由化過程中政府對銀行業監管的放松使銀行業進行金融創新成爲可能。銀行業務的深化使産品開發和金融方案設計變得很重要，于是以産品爲中心的産品事業部産生。

　　進入20世紀90年代之後，全球經濟一體化也促使銀行業經營業務全球化。業務全球化背景下，原來客戶事業部和産品事業部下管理半徑過長，造成管理效率的缺失；于是將地區事業部和客戶産品事業部有機結合的矩陣式管理架構産生。

 

 

 

 

 

發表留言 會員名稱：    密碼：匿名 ·注冊·忘記密碼？ 評論內容：   查看評論

 

【關閉頁面】