从部门银行到流程银行
2008-8-26 16:16:59
2008年8月11日 21世纪经济报道 韩瑞芸
2007年9月，当民生银行宣布要对其业务占比高达90%的公司业务部进行全盘事业部改革时，几乎没有人认为这是一项必要的、能够成功的改革。银行传统的总分行组织架构及在此基础上形成的企业文化，尽管有种种缺点，但毕竟运行多年，自成体系和脉络，深深影响着银行员工的一举一动。更何况，当前正是国内银行业务发展的大好时机，绝大多数银行近几年年均业务扩张速度超过50%，甚至成倍增长，而民生银行却选择在此时对其最赚钱的公司业务部进行事业部制改革，这意味着代价有可能是拖累业务发展。真的有改革的必要吗？
答案在一年之后的今天初见分晓。新成立八大事业部的运营于2008年1月开始正式步入轨道，而2008年一季度净利润增长同比高达122%，其中60%的业务增量由八大事业部完成。业内人士对民生银行事业部制改革必要性的评论已逐渐淡化，取而代之的是投资者对这项改革何时能够带动该行各项投资指标上扬的期许。更重要的是，民生银行的改革成果，使得一些曾经对事业部制改革浅尝辙止、既爱又恨的银行又重燃信心。
不过，要想拷贝民生银行事业部制改革的路径却并不容易。虽然大刀阔斧的事业部制改革始于一年前，但民生银行在财务会计、信息系统建设、人员薪酬与考核管理、业务结构等多方面的改革调整早在六七年前已经开始。在民生银行公司银行管理委员会办公室主任林云山的眼里，资金池管理、管理会计核算的全行集中，以及始于2000年的IT信息系统改造，这三桩历时多年的改革对如今事业部制改革的成功具有不可磨灭的支持作用。
目前，民生银行进行的事业部制改革是在主要产品线和行业客户线同时进行的改革。截至2008年1月，该行新成立的八大事业部已经包括了地产、能源、交通、冶金四大行业金融事业部，贸易金融、投资银行、金融市场三大产品事业部以及主要服务于中小企业客户的工商企业金融事业部。
传统总分行制的弊病
尽管人们总是数落商业银行总分行组织结构下的种种不合时宜，但每一种组织结构都反映了不同时期商业银行的业务特点，而且它几乎是不可逾越的。众所周知，商业银行业务完全依靠存款推动，有多少存款才能发放多少贷款。存款规模对于银行发展而言具有决定性作用。于是，这种规模创造优势的效应，使得商业银行极速扩张其分支行机构。总行下达存款指标，分支行动用一切资源完成指标，“拉存款”的说法由此而来。可以说，对业务规模的追求是总分行制产生的根源。
不过，随着金融环境的变化，银行公司客户的资金收支状况逐渐复杂，企业出于成本考虑，常常要对贷款的品种、期限、结构等多方面做出选择，甚至需要银行定制一些符合行业特色的金融产品，这就对银行提出专业化经营的要求——只有对行业更了解，才能设计对路的产品。客户/行业事业部便应运而生。
同样，客户金融需要的多样性化，伴随着监管对金融创新的放松，使得金融产品开发设计变得尤为重要，于是，以产品为中心的产品事业部由此产生。这就是国际上商业银行组织结构的演变历程。简单地说，也是传统的总分行制与事业部制，这两种生产方式前后替代和相互竞争的过程。
比较而言，传统的总分行制有三大致命伤。一是没有定位，只是一个做大的机制、一个什么都做的体制，但很难做强；二是同质化严重，缺乏专业性。从总行到分行到支行，只有客户大小的区别，而服务、产品、银行之间的竞争方式都是一样的；三是低效率、流程漫长、部门为政，一笔贷款的审批有时甚至需要半年，既难以对市场迅速反应，更难以有持续的创新能力，这也是“部门银行”称呼的来源。总之，总分行制，这种高成本、高风险、高消耗的体制不可能真正实现以客户为中心。
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