從部門銀行到流程銀行
2008-8-26 16:16:59
2008年8月11日 21世紀經濟報道 韓瑞芸
2007年9月，當民生銀行宣布要對其業務占比高達90%的公司業務部進行全盤事業部改革時，幾乎沒有人認爲這是一項必要的、能夠成功的改革。銀行傳統的總分行組織架構及在此基礎上形成的企業文化，盡管有種種缺點，但畢竟運行多年，自成體系和脈絡，深深影響著銀行員工的一舉一動。更何況，當前正是國內銀行業務發展的大好時機，絕大多數銀行近幾年年均業務擴張速度超過50%，甚至成倍增長，而民生銀行卻選擇在此時對其最賺錢的公司業務部進行事業部制改革，這意味著代價有可能是拖累業務發展。真的有改革的必要嗎？
答案在一年之後的今天初見分曉。新成立八大事業部的運營于2008年1月開始正式步入軌道，而2008年一季度淨利潤增長同比高達122%，其中60%的業務增量由八大事業部完成。業內人士對民生銀行事業部制改革必要性的評論已逐漸淡化，取而代之的是投資者對這項改革何時能夠帶動該行各項投資指標上揚的期許。更重要的是，民生銀行的改革成果，使得一些曾經對事業部制改革淺嘗轍止、既愛又恨的銀行又重燃信心。
不過，要想拷貝民生銀行事業部制改革的路徑卻並不容易。雖然大刀闊斧的事業部制改革始于一年前，但民生銀行在財務會計、信息系統建設、人員薪酬與考核管理、業務結構等多方面的改革調整早在六七年前已經開始。在民生銀行公司銀行管理委員會辦公室主任林雲山的眼裏，資金池管理、管理會計核算的全行集中，以及始于2000年的IT信息系統改造，這三樁曆時多年的改革對如今事業部制改革的成功具有不可磨滅的支持作用。
目前，民生銀行進行的事業部制改革是在主要産品線和行業客戶線同時進行的改革。截至2008年1月，該行新成立的八大事業部已經包括了地産、能源、交通、冶金四大行業金融事業部，貿易金融、投資銀行、金融市場三大産品事業部以及主要服務于中小企業客戶的工商企業金融事業部。
傳統總分行制的弊病
盡管人們總是數落商業銀行總分行組織結構下的種種不合時宜，但每一種組織結構都反映了不同時期商業銀行的業務特點，而且它幾乎是不可逾越的。衆所周知，商業銀行業務完全依靠存款推動，有多少存款才能發放多少貸款。存款規模對于銀行發展而言具有決定性作用。于是，這種規模創造優勢的效應，使得商業銀行極速擴張其分支行機構。總行下達存款指標，分支行動用一切資源完成指標，“拉存款”的說法由此而來。可以說，對業務規模的追求是總分行制産生的根源。
不過，隨著金融環境的變化，銀行公司客戶的資金收支狀況逐漸複雜，企業出于成本考慮，常常要對貸款的品種、期限、結構等多方面做出選擇，甚至需要銀行定制一些符合行業特色的金融産品，這就對銀行提出專業化經營的要求——只有對行業更了解，才能設計對路的産品。客戶/行業事業部便應運而生。
同樣，客戶金融需要的多樣性化，伴隨著監管對金融創新的放松，使得金融産品開發設計變得尤爲重要，于是，以産品爲中心的産品事業部由此産生。這就是國際上商業銀行組織結構的演變曆程。簡單地說，也是傳統的總分行制與事業部制，這兩種生産方式前後替代和相互競爭的過程。
比較而言，傳統的總分行制有三大致命傷。一是沒有定位，只是一個做大的機制、一個什麽都做的體制，但很難做強；二是同質化嚴重，缺乏專業性。從總行到分行到支行，只有客戶大小的區別，而服務、産品、銀行之間的競爭方式都是一樣的；三是低效率、流程漫長、部門爲政，一筆貸款的審批有時甚至需要半年，既難以對市場迅速反應，更難以有持續的創新能力，這也是“部門銀行”稱呼的來源。總之，總分行制，這種高成本、高風險、高消耗的體制不可能真正實現以客戶爲中心。
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