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事业部改革：民生银行首吃“螃蟹”

2009-10-16 11:32:09

 

　　不破不立。从传统的“总行－分行－支行”体制下三级经营三级管理模式窠臼中跳脱出来，事业部制以其一级经营一级管理新模式，开创出具有集约经营、决策链条短、市场反应快的特点的发展新格局。

　　民生银行成为第一个吃螃蟹的人。

　　【事业部竞争优势凸显】

　　从分支行客户经理变身为能源金融事业部深圳分部客户经理，杨勇说，改革带给他的不仅仅是角色转变。

　　在传统的分支行体制下，作为客户经理的杨勇需要面对五花八门的行业、形形色色的客户，但知识广度与深度的制约则常让他在接触新行业新客户时有些力不从心，工作效率也随之降低，甚至引来客户不满，因此，无所适从与彷徨是杨勇工作中常有的心态。

　　“银行客户经理多以一般化经验和要求对客户进行评判，对行业和企业专业化方面往往不够重视或予以忽略。而反复多次沟通后，银行信贷审批部门仍不能真正了解公司所处的市场地位和行业状况，不能真正根据公司的实际状况和金融需求来制定授信方案，不专业的人做专业的事必然降低金融服务效率和质量。”沁新煤焦一位长期与银行打交道的负责人对银行人员的不专业也颇有看法。

　　也因此，对于2007年年底传来的进一步深化事业部改革的消息，杨勇以“振奋人心”来形容他对改革期待。而如愿加入能源金融事业部深圳分部后，杨勇也得以在一专属领域纵深发展。

　　谈及加入事业部后，所做的第一笔煤炭企业贷款，杨勇依然颇为激动。

　　去年9月初，杨勇随同分部领导考察内蒙古鄂尔多斯恒泰煤炭有限公司，形成调查报告后，9月18日杨勇所在分部上报了该笔贷款，9月23日即获总部终审同意，而在分支行体系下，一笔授信从支行上报后，经常一个月甚至三个月后才有结果。

　　因为高效，杨勇与其所在部门赢得客户的极大赞誉。而随着接触的煤炭企业增多，杨勇的专业性也得以增强，清楚了审核要点，考察也愈发得心应手，收集资料更为迅速，目前他已在鄂尔多斯地区考察六家煤炭企业旗下近十个煤矿，并拟筛选项目上报贷款材料。

　　杨勇只是能源金融事业部一名普通的客户经理，更让民生银行董事长董文标引以为傲的是，能源金融事业部总裁李志毅在一次鄂尔多斯市座谈会上发言所体现出的专业素养，让那些能源方面的专家以及当地政府官员都自愧不如。

　　因为专业与高效，以及对当地业务的迅猛开拓，能源部赢得了鄂尔多斯同业的刮目相看，也形成了系统内翘楚的“鄂尔多斯现象”。在鄂尔多斯地区，原先只有民生银行的分行零敲碎打地做了一些业务，能源部成立后，对该地区的业务开拓尤为迅猛，初步估计能源部今明两年至少能从该地区获得200多亿的业务规模。

　　与此同时，客户对改革后的便利也颇有感触。平煤集团副总会计师余青海说，民生银行能源金融事业部成立后，与公司交往的客户经理比以前更加专业，更好沟通，对企业的研究更加透彻，服务方案也更有针对性，审批效率大大提高。

　　“事业部在全国做那么多项目，熟悉行业的情况，可以对很多企业进行横向比较，有时候还能给企业提供咨询和建议。在跟客户打交道的过程中，客户也感觉到民生的事业部更专业，愿意打交道。企业对银行的信任度在提高，银行的话语权也在提高。”民生银行行长洪崎从“以客户为中心”的角度肯定了事业部改革的成效。

　　目前，民生银行已超越有的国有银行，合作规模位列平煤集团15家合作银行第二，双方资产负债合作总体规模达55亿左右，余青海说，这一切最主要的因素无疑是事业部改革。

　　让余青海感到满意的另一点则是，自2006年上半年开始进行事业部改革的前奏——公司业务专业化改革后，民生银行再也没有出现过两三家分支机构同时对其营销的局面，而目前国内银行对好企业多头营销的现象非常普遍。每一家银行至少有两家以上分支机构到平煤来营销，企业财务人员疲于应付。

 

 

 

 

 

 

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