民生银行：主动转型成功 二次腾飞在即

2009-11-4 9:25:12

        公司业务事业部改革取得重大突破、面向小微企业的商贷通推出之后一鸣惊人、亚太地区银行业首家采用SAP解决方案的新核心业务系统即将上线、中后台的流程梳理全面启动……今年以来，中国民生银行的重大创新成果和举措频频引发业界的极大关注和高度评价。 
        这些关注和评价与过去几年来业界人士对于民生银行的评判有天壤之别：很多人曾经认为，2006—08年对民生银行来说是“失落的三年”，面对各家商业银行跑马圈地似的抢占地盘，民生银行的资产扩张相比却显得缓慢。这不禁让人质疑，民生银行是遭遇成长的瓶颈？还是以前的超高速增长已经透支了民生银行发展的潜能？ 
        其实，上面的这些重大创新成果和举措正是2006—08年民生银行主动进行结构调整和业务转型的结果。始于2006年的民生银行结构调整和业务转型，是从中国银行业传统的粗放型、外延式的增长模式向集约型、内涵式的增长模式转变。转型的主要方式是全面推进流程银行建设和事业部制改革，这是对传统经营方式的彻底变革。 
        业界人士和投资者从民生银行这些创新和举措的背后，看到了民生银行未来健康高速发展的清晰路径。这些创新举措，再加上民生银行在发展信用卡高端客户方面的成绩和开拓私人银行业务方面的探索，使得民生银行将向着“在国际上有竞争力的中国最佳商业银行”的战略目标迈进。
                   

为什么要转型：同质化没有出路

        民生银行的第一次腾飞始于2000年，标志性事件有两个：2000年4月29日，董文标被民生银行董事会任命为行长；2000年12月19日，民生银行成功在上海证券交易所挂牌上市，成为国内第三家上市银行。从2001年到2005年，民生银行进入了高速增长阶段，在这五年中，民生银行资产总额、各项存款、各项贷款和净利润分别增长了8.2倍、8.5倍、10.8倍和6.3倍，而同期不良贷款率由2000年末的5.72%下降到2005年末的1.28%，整体上实现了持续、快速、健康发展。总结这一高速增长阶段的特点，是使民生银行从较高风险下的缓慢增长平稳过渡到快速健康发展，资本实力和经营规模大幅增加，综合竞争力得到显著提升，建立了“立行”的基础。 
        这一阶段的高速增长，主要是通过一系列制度创新和业务创新，通过建立良好的激励机制来实现的。董文标就任行长之后，首要工作就是充分发挥民生银行作为民营银行的制度优势：建立良好的激励约束机制，让员工能够真正多劳多得。具体举措包括实行“等级支行制度”、“两率考核”、“三卡工程”，充分调动起员工的积极性，使得民生银行业务实现了爆炸性增长。同时，民生银行在经营管理体制上进行了不少改革探索，包括在业内率先建立独立的授信评审体系，行长退出审贷委员会；率先设立首席稽核官，建立垂直独立的稽核管理体系；建立垂直独立的不良资产清收体系，等等。在科技系统方面，民生银行在国内银行业率先实现了数据大集中，并陆续推出了会计业务集中处理系统、授信风险管理系统等“八大系统”。在业务发展方面，作为股份制银行“小老弟”的民生银行，把业务发展的主要精力放在了公司业务上，相继推出了保理业务、买方付息票据贴现、票据包买、企业财务革新计划等一系列产品创新，从而实现了公司业务的高速发展。而2000年12月的A股上市和2003年2月的40亿元可转债的发行，为民生银行高速发展提供了雄厚的资本金支持。 

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