民生银行事业部改革：实现三个提升之路

2010-12-21 10:13:47

2010年12月9日  《金融时报》

        2007年下半年民生银行启动了公司业务事业部制改革，这是中国银行业的吃螃蟹之举。民生银行事业部改革的重要内容是在2008年初成立了地产、能源、交通、冶金四家行业金融事业部，把民生银行这四个行业的高风险资产从总行—分行—支行“三级经营、三级管理”的体制变为事业部“一级经营、一级管理”的体制。民生银行事业部改革之初，业界争议不断，认为事业部在中国银行业很难行得通，将近三年过去了，民生银行事业部改革的成效如何？我们邀请了民生银行地产金融事业部总裁杨毓、能源金融事业部总裁李志毅、交通金融事业部总裁韩峰、冶金金融事业部总裁余华彬为我们介绍民生银行事业部改革这一体制变革所带来的三个提升：服务能力提升、经营绩效提升和竞争优势提升。 
  
        品牌的打造需要专业 
        民生银行地产金融事业部总裁杨毓 
  
        截至今年6月30日，民生银行地产金融事业部存款余额514亿元；贷款余额970亿元；上半年实现净非利息收入4.8亿元。282户存量资产客户中，90%是事业部成立之后的新客户。而这个成绩是在国家对房地产行业进行调控，房地产行业陷入低迷期的背景下取得的。 
        地产部成立之初接收的存量资产质量严峻，80%以上问题贷款“人户分离”，专业清收人员缺乏，房地产行业形势低迷更是平添清收压力。两年半以来，地产部累计现金清收不良资产19亿元，解决了很多历史遗留问题，彻底扭转房地产贷款资产质量差的局面。不良额和不良率持续下降，同时还取得了良好的效益，其中的原因就在于民生银行房地产金融事业部这个品牌在行业的确立，品牌的确立则源于我们的专业水准，而一个金融企业在房地产行业的专业水准被人所接受，则是事业部制所带来的。 
        改革之前，虽然包括我们在内，银行同业大都提出过诸如“细分市场”、为客户“量体裁衣”等以客户为中心的经营理念，但是，虽然说三百六十行，行行出状元，但没有谁能够成为三百六十行的总状元，行行精通。人的精力、知识结构毕竟都是有限的，对于银行这样的机构也是如此。因此虽然我们都在渴求复合型的“全才”，但“全才”肯定不可能在每个行业做到最专业。 
        从体制层面，以前银行是由公司部总体负责对公业务，一个部门面对的是几十、几百个行业的客户。在这样的体制下，银行总行层面就没有对行业、客户进行细分，要实现真正的“细分市场”、为客户“量体裁衣”，肯定是不现实的。对于市场细分到什么程度、达到什么指标算细分？为客户“量体裁衣”的这个“体“多长时间“量”一次？这个“衣”又怎么改才能既不断适应客户需求又使银行这个“裁衣”的过程更经济实惠？这些都没有一个明确的标准，也很难说清楚。再细致到某一个具体行业，每一个行业都有不同的发展运行周期和技术特点，在企业发展的高潮阶段他们需要的是什么？低潮的时候又需要什么样的金融服务？银行服务的定价如何调整？没有对行业最深刻的，甚至是比客户还要超前的了解，这些都很难了解到，更难于落实在行动中。因此细分市场”、“量体裁衣”等等也只能停留在理念上，很难落实到实际的操作层面，原因其实就是体制不支持。要将这种理念落实到操作层面，就需要在体制上，一方面承认最专业的人才不可能都是全才；另一方面要创造条件让人变得更加专注，因为专注变得专业，这样才能真正做到“以客户为中心”。民生银行的事业部改革，正是满足了这两点。因此获得成功也就是水到渠成了。 

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