民生银行谋变——专访民生银行董事长董文标

2010-3-24 13:57:05

2010年 3月 22日 路透中文网专栏作家 张小彩/文

        2003年年底，笔者在采访时任民生银行行长的董文标时，在他的办公室看到一盆葱茏锐利，蓄势待发的剑兰。在那次采访中，董坦率得惊人，首次披露了海外上市计划和正在筹划大发展的零售银行业务。 
        时隔六年， 在民生银行完成香港上市三个多月后，走进民生银行董事长董文标在友谊宾馆的办公室，剑兰没有了，画在玻璃玄关上的一大簇牡丹花繁华而精致地开着。 
        自2000年董文标接任民生银行行长的十年来，咄咄逼人的扩张速度和规模是民生银行的标志性词汇。十年中资产规模从419亿元飞涨到了现在的1.4万亿，扩张速度之快在行业曾经引发种种议论。 
        但是，对外界传言的2010年23%的信贷增速目标和30%存款增速目标。董文标说：“那实际上是银监会可以容忍的限度。我们不再刻意追求速度”。他说，他现在经常提醒洪崎行长的是，要做“特色银行和效益银行”。 
        “由于时间、背景和监管要求都发生了变化，我当年做行长时可以做的很多事情，现在的洪崎都不能做了。比如早些年资本充足率的限制就没有那么严格。”董文标说。  
        在他看来，民生银行规模扩张期已经宣告结束，目前正面临大的战略转型，当务之急是精耕细作的集约化经营。 
        事实上，董文标说，这个转型在2005年已经开始酝酿了。民生在中国银行业首推事业部制改革和银行业务流程化改造，尽管其效果至今还众说纷纭，但董文标相信，这些制度性的改造已经初见成效，而且其效果在今后的二至三年内会更为明显。 
        2009：走出“囚徒困境” 
        2009年是中国银行业的“囚徒困境”，个体的理性选择却导致了整个行业的集体癫狂，9.59万亿的天量贷款把很多银行绑在了地方政府融资平台和大型国有企业巨额长期贷款的战车上。 
        2009年在很多银行大战国有企业和政府项目时，民生银行却另辟战场，累计发放了870亿元小微企业贷款，涉及3万多个小微企业客户。董文标说，这种特立独行是制度创新和流程改造的结果。 
        2008年民生银行大规模开展的事业部制改造，实际上就是在总行按照行业，如房地产、能源等设立事业部，专门从事大客户的公司业务。各分支行的所有大客户公司业务和专业人员上划，归并总行的事业部。这样，给分行、支行剩下的就只有吸收存款、发放小微企业贷款和高端客户服务三项业务。 
        别无选择的400多家分、支行被逼上了梁山，只能专心致志做小微企业。起初，他们并非心甘情愿：事业部制的改革，使他们失去了在当时看来最好的大客户，留下的是“没人愿意做”的小微企业。这甚至一度让民生银行的高层忧虑分、支行会因此人才流失。 
        但现在，情况不一样了。董文标讲了这样一个故事： 
        一个分行行长曾告诉他：“董事长，我现在觉得做小微企业是对的，因为最近我做一个轻轨项目，跑了三个月，做了很多工作，最后人家提了三个条件：贷款20年；利率下浮30%；国家利率上调时，你不能调，国家利率下调时，你必须跟随下调。第一个条件就把我吓跑了，民生银行没有20年的贷款。” 
        沪宁高速铁路贷款，董文标也曾亲自出马与相关企业谈判，对方提出利率要比政策性的国开行利率还要下浮。董文标一口谢绝：“我小本生意，还是不做了”。 
        “我们是孤儿，从小自己管自己，知道生活艰难，所以必须算计着过日子。”民生银行完全没有国有血统，其“草根性”众所周知，也因此经常被排斥在可以吸收财政存款的银行之外。但是，这种独特的身份也许令民生银行在2009年规避了未来可能爆发的巨大风险。 

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