特色+效益：实现“二次腾飞”访中国民生银行董事长董文标

2010-4-8 11:03:13

《金融时报》2010年04月08日  作者：孟扬

        进入2010年，我国经济工作的主要任务转向加快转变经济发展方式，调整优化经济结构。商业银行如何面对宏观经济与经营环境的变化，积极推进结构调整，消化转型中可能面临的风险，实现可持续发展？民生银行提出了以打造特色银行、效益银行为核心，实现“二次腾飞”的发展思路。就此，本报记者专访了该行董事长董文标。    
        记者：从2000年到2005年，民生银行用传统的规模增长方式完成了70%以上的年复合增长，但最近这几年，民生银行放慢了发展速度。有人说民生银行的发展缺乏后劲，也有人说这是在为“二次腾飞”做准备。您怎么看这个问题？   
        董文标：民生银行前10年是成长性最好的银行，从2000年到2009年，总资产的复合增长率达到50%以上。从2005年开始，民生银行进行了增长方式的转变，经过这四五年的转变，已经为“二次腾飞”打下了良好基础。这些准备包括制度上的准备、团队建设上的准备、科技上的准备等等。例如在科技上，我们投入了大量的人力、物力、财力，进行新核心系统的建设和开发，预计今年正式上线。  
        后10年，民生银行要做特色银行和效益银行。特色银行就是专业化、流程化和规模化；效益银行是做效益最好的银行，很赚钱的银行，盈利能力非常强的银行。总之，经过这几年的沉淀和积累，民生银行在2010年要进入“二次腾飞”阶段，也就是特色＋效益＝一个好银行。   
        记者：根据2010年主要任务和宏观调控的要求，把握速度、有保有控将是今年信贷投放的主要特征。也就是说，银行在继续支持经济增长的同时，要把握信贷投放速度，实现均衡投放。对此，您认为今年中小银行将面临哪方面的压力以及如何应对？   
        董文标：面对的最大难题，就是如何彻底改变以存贷差为主要利润来源的盈利模式，实现脱胎换骨的转变。 
        在这方面，民生银行准备得比较早。从2005年开始，民生银行进行事业部制改革，根本就是要改变单纯依靠利差获取利润的模式。当时很多媒体、业界人士和机构投资者都对民生的改革持怀疑态度，但今天可以说，事业部制改革是非常成功的，它带来的不仅仅是机构设置的变化，而是通过事业部制改革对银行的业务、经营模式进行了调整，将促进银行收入结构和业务结构彻底改变。一方面，把高风险的公司业务上收到总行事业部，推行专业化、专门化，把所有资源进行整合，未来做的将不仅是一个贷款合同，而是包括中间业务在内的四五份，甚至是七八份合同；另一方面，分行和支行的定位也很明确，做好三件事，一是存款，二是小微企业，三是高端客户。   
        民生银行定位“民营企业的银行，小微企业的银行，高端客户的银行”，也是业务转型的一部分。与大型银行相比，我们的网点有限，全国只有400多家网点，因此找准定位、发挥自身优势极为重要。举个例子，在一个大型交通运输项目中，民生银行与国家开发银行合作，国开行做贷款业务，民生做中间业务，从中收取一定手续费。国有大型银行做负债业务有优势，但民生银行做资产业务有优势，这样可以实现优势互补，做贷款业务的压力也就减轻很多。   
        记者：在民生银行原来的业务结构中，贷款业务比重比较大，目前转型的思路已经很清晰，但见效可能需要一定的时间。目前，因为去年的高投放，银行普遍面临资本压力，您认为民生银行今年的业务发展是否也存在“资本瓶颈”？   

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