民生银行行长洪崎：实现“二次腾飞”之路

2011-1-21 15:23:16

《21世纪经济报道》 2011年1月18日

        作为民生银行最主力的“营销人员”，董事长董文标及行长洪崎近一年多来不断地亲自为中小企业及小微企业金融业务摇旗呐喊。 
  
        此前在H股上市路演中，董文标明确提出该行未来的市场定位，即成为民营企业的银行、小微企业的银行和高端客户的银行。这一提法得到了国际投资者的认同。 
  
        民生银行希望借助这几大业务板块扭转十多年来对公业务唱“独脚戏”、资产比重高达全行近85%的局面。毕竟在未来利率市场化及金融脱媒加速的趋势下，大客户业务越来越不好做了。 
  
        然而，尴尬的现实在于，中小企业的经济贡献与其获得的金融供给之间存在着的巨大的“剪刀差”。此外，历史数据的缺乏以致定价模型不成熟，强抵押强担保的理念根深蒂固，风险管理有待考验，等等，各种难题仍困扰着中小及小微业务。 
  
        如何在“有限的”宏观调控下实现“二次腾飞”？如何规避价格等诸多现实状况可能给“二次腾飞”带来的不利影响？近日，笔者专访了民生银行行长洪崎。 
  
        失去的将终有新获得 
  
        笔者：民生银行现在致力于“二次腾飞”，客户结构将转向民营、中小和小微。在当前经济环境下，在央企、地方国企越来越受银行重视的情况下，从某种程度上说，民生银行选择了与国内银行相反的道路。这让我们想起几年前事业部改革时，民生银行年均增长率相对有所下降，这就是改革的代价。在你看来，对于“二次腾飞”，民生银行可以支付的代价的底线是什么？ 
  
        洪崎：“二次腾飞”首当其冲的就是结构转型，也就是客户结构、业务结构和收入结构的转型。其中，客户结构从原来的垒大户转向民营、中小和小微，零售业务从什么都做转变为重点服务高端客户。这是我行综合考虑了中国经济结构调整、城市化与后工业化时期经济形势变化、金融体系改革以及利率市场化和发展资本市场等金融政策变化，还包括监管要求变化，以及我行自身实际等作出的战略抉择。 
  
        我们认识到，民生银行不能死守大企业的传统老路，必须从思想上认识到战略转型的必要性和紧迫性，必须正视我们作为一家中型银行和民营银行的不足。 
  
        举个例子，国有大行放贷利率下浮20%仍有利润，成本优势非常显著，而我行的资金成本相比高很多，加上费用，劣势更明显，做大企业贷款没有任何优势，而且我行相对兴业、招商等股份制同业的经营成本也不低。所以必须未雨绸缪，先其他同业完成客户转型，建立具有自身特色的服务体系，有效应对将来利率市场化后优质客户竞争加剧的挑战。 
  
        至于你说到的代价问题，任何改革都不可避免地会有代价。虽然从短期看，转型是一种放弃而不是获得，但从长远看，失去的一定会有新的获得。 
  
        笔者：您刚刚提到，其实避免价格战是民生银行力争客户转型的初衷之一。但我们也看到现实中，价格战已经深入绝大多数银行业务中，比如中小、小微。价格战对改革的负面影响到底有多大？ 

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