继事业部改革、小微金融之后，民生银行董事长计划再次革新传统银行业，这次他选择的着力点是小区银行和金融整合。

在上证所主办的“我是股东”中小投资者走进民生银行活动中，董文标阐述了小区银行和金融整合的概念。而这两个全新的概念都有同一个归属地——2.0版的民生银行。

2013年第一季度，民生银行实现净利润110亿元，同比增20%。同期股份制银行排位第一的招商银行实现净利润130亿元，但增速为11.84%。而按照董文标的规划，超过招行不是终点，民生银行还想挤入中国银行业第一梯队。

从1.0到2.0

从民生银行1996年成立伊始，董文标就出任了该行副行长一职。董文标将民生银行的17年历程划分为三大阶段：

从1996年1月开业至2006年的十年时间，被称为传统民生银行阶段。这期间，民生银行的生产方式、组织体系，与国有银行相差无几。“这一阶段，民生银 行抓住了中国经济快速发展的机遇，自身也迅速发展。尤其是2000到2006年，年复合增长率达到了60%至70%左右。”董文标称。

2007年开始至2012年的五六年时间，民生银行进入了1.0时代。董文标称，这几年，民生银行主要做了两件事情，事业部改革和分行转型。民生银行通过事业部改革上收了各地分行的公司业务，使公司业务实现专业化经营；分行公司业务剥离之后，被倒逼从事小微业务。

董文标称，在1.0阶段，民生银行开始专注打造自己的商业模式，然后在制度上进行革命。2012年，民生银行制定了新的五年规划，未来五年将是民生银行的2.0时代。“2.0版的民生银行主要围绕1.0进行深化提升。”

欲推“小区银行”

“传统银行的发动机在支行，业务自下往上做，相当于爬坡，有很大的困难。”董文标称，民生银行要把发动机上移至分行，业务从上往下做。

根据董文标的设想，从上往下做的业务链条由四块组成：首先分行进行业务规划；其次做好销售设计（即金融工程师做方案）；再依靠分行强大的销售团队，销售产品；最后的售后服务由支行完成。如此一来，业务链条大幅度降低。

“这种模式是颠覆性的。”一位银行业人士称，传统银行业是多级管理，一级经营，即总行、省分行、市分行都是管理职能，经营压力全落在支行，效率低下。

通过把发动机上移至分行，实现做大分行、做强支行的同时，业务选择上，民生银行从原有的小微业务向前推进一步，提出小区银行概念。“分行做两小，小微金融和小区金融。”董文标称，分行紧紧围绕两小，通过标准化、模块化、批量化的处理，进而颠覆中国传统的商业银行模式。

对于所谓的小区银行，董文标解释称，例如在北京地区，房屋均价在3万元以上，户数超过300家以上的小区，就有6700个之多。民生银行将无条件授信给这 些小区业主，进而拉动这些客户在民生银行的金融资产。“与物业公司，乃至当地居委会合作，了解小区业主的金融需求。”

董文标透露，目前民生银行的小区银行业务正处于压力测试阶段，预计不久就能推出。

金融整合

事业部改革之初，民生银行成立了房地产、冶金、能源和交通事业部，随后又成立了现代农业、文化产业等事业部。在2.0版的民生银行，事业部的发展方向在于提升金融整合功能。

“做事业部要放弃传统的存贷款概念。”董文标称，事业部要做的是金融整合，即打通产业链，撮合产业链的上下游，赚取中间业务。“事业部发放的贷款很少，主要是引入社会各类资本，收取手续费收入。这种发展不会占用资本。”

为了实现金融整合目标，事业部将在三个维度上发力：准法人、专业化和金融管家。

  “专业化就是，一个专业团队只做一件事情。专业化才能规避风险。”董文标此前还曾透露，成熟的事业部通过三五年做出自己的特色后，可能会向监管机构申请专营牌照，成为民生银行的子公司。

金融管家方面，董文标解释称，上世纪50年代出生的私营企业家，年纪慢慢变大，但其儿女难以顺利接班家族事业。在这个过程中，就需要强大的金融团队提供支持。“这个市场已经出现，并且越来越大，含金量很高。”

“我所做的这些都是为了应对利率市场化的挑战。”董文标最后称，未来五年，银行要好好准备，如果不准备，将来的银行会是“悲惨世界”。